我國中小貨代公司的發(fā)展出路思考

顏建宏

2007年開始的外貿出口退稅政策調整以及人民幣的不斷升值使得出口企業(yè)的競爭壓力日益加大，出口結構的調整及出口貨量的不斷下降又直接對下游貨代行業(yè)造成了沖擊。同時，今年以來由美國次貸危機引發(fā)的全球性金融危機更是進一步讓我國的中小貨代行業(yè)面臨生存危機。在本年度的中小貨代企業(yè)數(shù)量調查時發(fā)現(xiàn)，2008年國內地有接近六分之一的中小企業(yè)面臨倒閉的危險，因此如何找準經營定位，充分利用中小貨代公司熟悉國內物流市場的優(yōu)勢和跨國物流公司達成“競合”關系做專作強，成功實現(xiàn)轉型以尋找下一輪發(fā)展出路是本文的思考重點。

一、中國貨代業(yè)的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀：

（一）發(fā)展歷程

國際貨運代理行業(yè)早在公元十世紀就已出現(xiàn)，早期是在各口岸為貨主代辦國際貿易業(yè)務和運輸事宜的報關行，從業(yè)人員大多從國際貿易企業(yè)而來。隨著國際貿易的不斷發(fā)展和社會分工的深化，逐漸派生出一個專門的國際貨運代理行業(yè)。我國的貨運代理行業(yè)自1840年鴉片戰(zhàn)爭后才開始出現(xiàn)。從那時起到1949年，這一行業(yè)幾乎全部被西方資本主義國家的洋行所控制和壟斷。解放后，在計劃經濟指導下，我國的貨運代理行業(yè)是高度集中的，當時外經貿部指定中國對外貿易運輸總公司（簡稱外運總公司）及其分公司作為我國各進出口貿易公司的唯一貨運代理。1988年3月國務院下文明確指出，“船舶代理、貨運代理業(yè)務實行多家經營，他們分別由船公司和貨主自主選擇，任何部門都不得進行干預和限制”。在這之后的幾年中，中國國際貨運代理企業(yè)陸續(xù)成立，1993年底，經商務部（原外經貿部）批準的國際貨代企業(yè)共510家。到了1999年底，這個數(shù)字達到1600家。到2003年11月，經過商務部批準設立的一級國際貨代已經突破4千家。2004年隨著CEPA的簽訂，即《內地與香港關于建立更緊密經貿關系的安排》（簡稱），貨代行業(yè)首先對港資開放。隨后按中國加入世界貿易組織WTO的承諾規(guī)定，2005年12月11日后中國貨運代理行業(yè)全部對外資開放。

經過這20多年的發(fā)展, 我國國際貨運代理業(yè)已經進入了一個新的歷史階段，境內貨代企業(yè)已經由審批制改為備案制，根據(jù)商務部數(shù)據(jù)顯示，到2008年9月為止現(xiàn)有的中國境內注冊貨代企業(yè)達2萬多家（含合資，外資在華辦事處），港澳臺貨代企業(yè)近700多家，國外貨代企業(yè)和國內貨代海外分支200多家，外資貨代巨頭如DHL，F(xiàn)edEx，UPS， Shenkers，EXEL，Bax，Nippon，KWE等已經通過獨資，合資，收購等方式全面進入中國市場。同時在中國的貨代市場上，還有一大批沒有取得一級代理資格但實際從事貨代業(yè)務的公司、組織和個人，他們的身影活躍在碼頭，船公司，貨主和海關之間，往往就幾個人，一個公文包再加一間辦公室就對外營業(yè)。這樣的貨代企業(yè)據(jù)不完全統(tǒng)計有20到30多萬家，數(shù)據(jù)跨度如此大，就是因為這些行業(yè)里面俗稱的“二代”沒有在相關部門進行備案登記。本文既是針對合法登記備案的但經營規(guī)模小的中小貨運代理企業(yè)，也同樣關注這些“二代”的經營者，畢竟他們也是貨運代理業(yè)中的實際從業(yè)人員。

（二）中小貨代的生存現(xiàn)狀

由于中國貨代行業(yè)的全面對外開放，外資貨代公司憑借幾十年甚至上百年的管理經驗、海外代理網絡優(yōu)勢、以及出口FOB條款指定手段，掌控了中國出口75%左右的貨源。國有中字頭貨代企業(yè)如中外運、中貨、中海、中鐵、中郵等大型國有貨代企業(yè)則不斷加大軟硬資產的投入，由傳統(tǒng)的貨代企業(yè)向綜合物流企業(yè)轉型，通過在國內市場的規(guī)模經營及承接政府的大型物流項目來提高和外資貨代的競爭能力。而數(shù)量眾多的中小貨運代理企業(yè)大部分企業(yè)規(guī)模小，無論是人員規(guī)模、資產規(guī)模、營業(yè)額規(guī)模以及市場份額等都無法與外資和國有相比，具有服務功能單一服務面狹窄的特點，僅局限于提供傳統(tǒng)的單項服務如排載，訂艙，和報關等同質化的服務；另外中小貨代企業(yè)的網絡覆蓋能力差，早期貨代公司只局限在為所在的港口出口企業(yè)提供海關，船公司和碼頭協(xié)調性服務。隨著出口環(huán)節(jié)操作流程的標準化，海關商檢職能部門的監(jiān)管透明化，以及碼頭泊位和船公司的艙位不斷增加，貨代公司出面理順碼頭，船公司和海關的協(xié)調功能角色被不斷弱化。這樣一來由于規(guī)模小, 抗風險能力弱，又得不到政府的支持就變成了一直“做不大”的貨代群體。企業(yè)沒有核心競爭力，一有風吹草動，便顯得搖搖欲墜。中國國際貨運代理協(xié)會會長羅開富曾在2006年的中外貨代物流企業(yè)美洲地區(qū)會議上強調“中國中小貨代企業(yè)盡管近二十多年取得了一定的進步，但與國際巨頭對比，顯然在資金、人才、管理等方面差距還很大，因此轉型是必然的，關鍵是如何轉，現(xiàn)在很多企業(yè)還找不到方向?！?008年以來由美國次貸危機引發(fā)的全球性金融危機無疑讓他們更加飽受了嚴冬之冷，在這場挑戰(zhàn)面前，如何積極應對找準市場定位，走出困境將是當務之急的事情。

二、中小貨代業(yè)如何找準定位，尋找發(fā)展出路：

（一）“專業(yè)化”經營

中國大部分中小貨代企業(yè)，雖說從成立到現(xiàn)在也只有10多年歷史，但貨代業(yè)務的戰(zhàn)線卻拉得很長，很多中小貨代公司的業(yè)務是“小而全”：海運，空運，整柜，拼箱，干柜，冷柜，歐線，美線，服務可謂全面開花。有的貨代企業(yè)還肥水不流外人田，再整幾部拖車從事短駁業(yè)務，搞一個修箱點修理集裝箱。總之企業(yè)人員不多，但面面俱到，這種情形在上個世紀粗放經營的時代或許可行，在重視服務和時效的今天，已經完全不能適應市場的發(fā)展需要。專家指出在將來的貨運代理市場中，只能有提供一體化物流服務的大型公司和專注于某一項的業(yè)務的小公司能夠生存下去。樣樣做又做不專的企業(yè)則很容易因為缺乏競爭優(yōu)勢而消失。因此中小企業(yè)應主動研究細分市場的需求，重新評估所開展的業(yè)務是否給公司帶來價值，盡快找到自己最為熟悉、盈利能力最強、最適合自身發(fā)展的業(yè)務，象壯士斷臂一樣逐步丟掉其它非核心業(yè)務，將全部資源投注于整個貨運流程中的某一兩項核心業(yè)務如選擇只做拼箱貨或保鮮貨，然后不斷強化自身在這個領域的核心競爭力，避開跨國公司的規(guī)模和網絡優(yōu)勢，打造業(yè)界公認的專業(yè)化服務平臺。這是走“專業(yè)化”經營的必經之路。

（二）“互補化”經營

在改革開放初期，我國曾面臨外匯短缺的問題，上世紀90年代，又遇到內需不足的困難和亞洲金融危機的沖擊。為此，國家千方百計推出鼓勵擴大出口的政策。進入21世紀后，我國外匯儲備增長不斷創(chuàng)歷史新高，根據(jù)中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示，到2006年底中國外匯儲備余額突破萬億美元大關，截至2008年9月末，國家外匯儲備余額為19056億美元，這個數(shù)字超過了世界主要7大工業(yè)國G7的總和。由于貿易順差的不斷加大以及人民幣的不斷升值，國家從去年開始全面調整出口退稅政策。同時由美國次貸危機引發(fā)的歐美消費市場萎縮造成中國對這兩個市場出口貨量的大幅下降。對習慣從事出口貨代業(yè)務的中小企業(yè)來說簡直無所適從。在目前全球金融危機的大背景下，筆者建議中小貨代企業(yè)不能寄希望于出口市場會迅速好轉，而應做好以下幾個市場的互補經營：

（1）進出口互補：為了減少我國外匯儲備增長過快對金融的壓力。一方面政府調整出口退稅政策的同時也鼓勵能源類，資源類及先進技術、先進設備的進口。這意味著出口貨源較少的同時，進口貨源卻會有大幅的增長。通過進口貨物的報關，短駁，入庫及分撥的貨代業(yè)務開展可以對出口貨代業(yè)務形成互補效應。

（2）國內/國外互補：在全球金融危機影響下，國家已經開始實施加大基礎設施投資和拉動內需的宏觀政策，中小貨代企業(yè)在關注海外市場的同時也要順應國家政策，利用從事多年國際貨代的經驗，介入國內的物流和貨運市場。特別是很多跨國公司在中國設廠后都面臨著運輸配送的問題，而這些跨國公司的物流合作伙伴對中國市場還不熟悉，通過找到這些外資的物流公司，結合雙方的優(yōu)勢來達成“競合”關系共同開發(fā)國內市場對中小貨代企業(yè)來說也是一種市場優(yōu)勢的互補。

（3）沿海/內地互補：隨著東部沿海地區(qū)的勞動力成本上升，資源要素緊張，競爭力下降的問題出現(xiàn)，勞動力密集型產業(yè)將生產基地轉移到中西部地區(qū)進行梯度轉移已是大勢所趨。產業(yè)向內地的大批轉移對中小貨代企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)也是機會，一方面原本競爭激烈的沿海市場將進一步縮小，另一方面貨代從內地通過沿?？诎兜呢涍\代理服務鏈條則更長，因此中小貨代應積極深入內陸經濟腹地承攬貨源，提供一體化的服務，實現(xiàn)內地和口岸的區(qū)位互補。

（三）“網絡化”經營

“網絡化”經營既指實體的服務網絡，也包括信息服務網絡。目前中國的中小貨代企業(yè)在網絡化經營方面甚為薄弱，大多數(shù)貨代公司只能依托于某一口岸城市，網絡覆蓋和服務也僅限本省鄰近地區(qū)。根據(jù)商務部統(tǒng)計顯示，只有不到5%的貨代公司具備全國性的服務網絡，至于擁有國外自有網絡的貨代公司，除了本文提到的幾家中字頭國有公司，更是鳳毛麟角。這種單點服務的模式造成中小貨代企業(yè)嚴重依賴當?shù)乜诎兜倪M出口業(yè)務，因此不僅淡旺季明顯，而且抗風險能力弱。在信息服務網絡方面上，中小貨代企業(yè)的計算機技術和IT技術應用較少，而國外的貨代公司都具備提供網上貨物查詢追蹤的功能，很多跨國物流公司甚至可以提供網上訂艙、支付運費、提單打印、庫存管理等增值服務。對于國際采購商來說，一般不會只從單一的口岸進出，因此在選擇貨代企業(yè)時一般會優(yōu)先考慮在各口岸有服務網絡的貨代企業(yè)以減少重復溝通的交易成本。中小貨代企業(yè)要重視網絡的建設和擴張，一方面通過主動尋求信譽好、實力較強的國際貨代企業(yè)為主體，打破地域界限，廣泛吸納與聯(lián)合各地貨代企業(yè)，另一方面也可通過交叉持股方式或資源共享方式共同組成貨代聯(lián)盟，發(fā)揮各口岸貨代公司擁有的當?shù)刎浽?、航線、物流等優(yōu)勢，增強和國有企業(yè)和外資企業(yè)同臺參與市場競爭的實力和影響力。

（四）“規(guī)?；苯洜I

目前在中國開展國際貨代的物流巨頭，每年營業(yè)額少的有15億美元，高的如德國郵政年營業(yè)額已超過500億歐元。和這些國際物流大鱷相比，由中國交通運輸協(xié)會編發(fā)的《2008中國物流百強企業(yè)發(fā)展報告》顯示，64%的中國物流百強業(yè)務總收入剛超過5億元，按現(xiàn)在的匯率折算還不到1億美元。企業(yè)達到規(guī)模經營的效應，就是可以發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，這樣一來，其采購到的運價成本反而比中小貨代低，也就更具有競爭力。目前單靠個體貨代企業(yè)通過實體經營要想把規(guī)模做大是不現(xiàn)實的，只有借助并購、重組、上市等資本運作手段，在兼并與重組中，合并網點和業(yè)務，降低營運成本，才有可能達到迅速擴大營業(yè)規(guī)模，搶占市場份額的效果。德國郵政、馬士基物流、荷蘭郵政等短短幾年時間發(fā)展成為目前全球居于領導地位的貨運和物流巨頭，同他們大規(guī)模的推行并購戰(zhàn)略密不可分。德國郵政通過并購，資產重組、改制上市等資本運作迅速做大規(guī)模已經成為貨運物流行業(yè)并購的經典案例：1990年前德郵還是一個傳統(tǒng)的郵政企業(yè)， 1998年花費巨資收購了瑞士丹沙（Danzas）物流公司，2001年又出資11.4美元收購了美國環(huán)球捷運公司（AEI），DHL是全球快遞業(yè)巨頭之一，德國郵政收購DHL25％的股份，接著德國郵政通過購買漢莎公司的股份，實現(xiàn)了對DHL公司的絕對控股，使其在DHL的股份達到75%。2005年，德國郵政又以36億英鎊（合65億美元）的價格，收購了英國物流巨頭英運物流，2006年，德國郵政投資22億美元收購BHW Holding AG公司。一系列讓貨運界驚心動魄的大手筆收購奠定了其物流霸主的地位，現(xiàn)在德國郵政已經以年營業(yè)額超過500億歐元晉級為全球最大物流公司。

（五）“物流化”經營

目前中國中小貨代只是作為發(fā)貨人的代理向船公司或相關承運人排載定艙以及安排裝船前的拖車及報關服務，在貨物離港取得提單后就算代理服務完成。而物流服務是直接將發(fā)貨人（供方）和收貨人（需方）連接起來，根據(jù)快速響應、最低庫存和物流成本最小的原則，將海運、陸運、空運、倉儲業(yè)有機地結合，為客戶提供比貨運代理更全面、更系統(tǒng)的服務。由于物流的服務鏈條比貨運代理更長，物流化經營就更有可能為客戶創(chuàng)造價值。實際上歐美國家的貨運代理公司也都經歷了由單一貨代業(yè)向綜合物流發(fā)展的過程，例如丹麥馬士基航運就專門成立馬士基物流（MAERSK LOGISTICS）在全球范圍內為宜家家居（IKEA）負責倉儲、運輸、進口分撥、上貨架、庫存管理的供應鏈管理物流服務，通過專業(yè)的物流服務減少宜家公司的物流成本，以此建立合宜家的長期物流合作伙伴關系。中國老牌的貨運代理公司中國外運也在不斷淡化貨代的角色功能，完成向全球性的綜合物流公司的轉變，中國遠洋則直接成立中遠物流介入貨主的全程物流服務，提供為航運主業(yè)的配套物流服務?！拔锪骰?經營就意味著貨運代理要盡可能考慮將貨主運輸?shù)男枨笥稍瓉淼母鄣礁圻\輸發(fā)展到門到門、甚至桌到桌的服務，通過服務合同對貨物運送實行全過程負責，不需客戶直接涉及運輸組織過程的環(huán)節(jié)。當然中小貨代要想實現(xiàn)向物流成功轉型，必須要打造一支專業(yè)的物流人才隊伍，因此要加大對原有從業(yè)人員的技能及制造流程的培訓，只有在熟悉原有貨代的運輸方式，運輸工具，運輸線路和手續(xù)的基礎上進一步對制造流程中的供應商管理庫存（VMI），精益化生產（JIT）、供應鏈管理（SCM）、業(yè)務流程再造（BPR）、企業(yè)資源計劃（ERP）等理念有深刻透徹的理解，才能給客戶提供出專業(yè)的物流解決方案并真正實現(xiàn)物流化的經營。

隨著金融危機的全球擴散，中小貨代公司必然要面對行業(yè)的重新洗牌。但危機的同時往往也蘊涵著機遇，置之死地而后生，中小貨代企業(yè)要勇于面對當前殘酷的經營環(huán)境，重新進行準確的專業(yè)市場定位，挖掘企業(yè)經營靈活的優(yōu)勢，轉變思路尋找并創(chuàng)造新的利潤增長點，按照貨代行業(yè)的產業(yè)發(fā)展規(guī)律，不斷提高服務的內涵，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展?！?/p>