物流企業薪酬體系再設計研究

周德輝

摘 要：結合A物流企業的薪酬管理現狀，分析企業薪酬管理體系中存在的問題，并以現代薪酬管理理論結合企業實際情況，提出該企業薪酬體系再設計的改革對策。

關鍵詞：薪酬體系；再設計；KPI體系

中圖分類號：F046.4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0122-02

1 A物流企業薪酬體系的現狀分析

1.1 薪酬結構缺乏激勵性

企業目前的薪酬結構主要包括基礎工資和以年終績效獎金為內容的浮動工資收入。企業現有薪酬結構和組成比例較為單一，不管是企業的一般操作人員，還是管理人員、甚至企業高層管理者，均為同一種薪酬結構，激勵的針對性不明顯。

1.2 崗位工資歸級標準模糊

該企業現有一套崗位工資歸級體系，但該體系缺乏科學的依據，且與現有崗位職責不相符合，隨著部門的擴展，崗位所要求的工作職責變換以及新增崗位的出現，原有崗位歸級體系需要在科學的基礎上重新進行歸級。

1.3 績效管理體系不完善

企業目前的績效考核體系中，只明確了財務管理、報關效率、客戶滿意度等幾類指標，考核體系不完善，部分績效考核指標不夠明確，起不到真正的激勵效果。

2 對A企業薪酬體系再設計的研究

2.1 針對企業不同類別崗位，設置不同的薪酬結構

（1）企業經營層薪酬激勵。企業經營者代理企業出資人負責主持企業的經營管理工作，對組織的整體經營狀況、主要部門的日程運作以及其它一些重要職責擔負責任。而采用企業簡單的“工資+獎金”激勵模式不能真正體現其工作價值，也不能體現其長期激勵效果。為了適應企業經營層的工作特征，筆者建議對企業經營層實施以長期激勵為主、基礎工資（保障工資+崗位工資）為輔的分配制度。其中，高層管理人員的長期激勵以獎勵性年金為主，中層管理人員（報關部除外）的長期激勵以延期支付的績效工資為主。高層管理人員年金的實施可以拉升企業高層人員與一般員工的收入水平，體現其工作價值，而延遲發放的績效工資部分又能抑制經營者短期行為，起到長期激勵效果。

（2）報關部所有員工。

按照“底薪加獎金制”的原理進行設計，對報關部所有員工實行以績效工資為主、基礎工資（保障工資+崗位工資）為輔的薪酬結構，績效工資根據經營業務收入業績確定。績效工資為主的在設計就是為了達到對報關人員的重點激勵。

（3）專業類和操作類員工。

按照“崗位工資制”的原理設計，對專業類和操作類員工實行以基礎工資（保障工資+崗位工資）為主的薪酬結構，整體薪酬較為穩定。由于操作類員工可替代性強，因此其薪酬分配原則可以參照同地區社會同工種的社會價值而制定，結構上可基本沿用保障工資收入加浮動獎金收入形式，但同樣可以降低獎金比例，同時參照社會市場價值進行薪酬水平定位，需要注意的是其某些崗位的薪酬價值不一定符合企業內部崗位評價結果比例關系。

2.2 進行工作分析與崗位評價，建立薪酬依據

根據美國行為科學家亞當斯（J.S.Adams）公平理論，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量是否公平。而企業內各個崗位價值之間公平性直接體現在企業各崗位價值序列的合理性和科學性上，這就需要用科學的方法進行崗位分析和崗位評價，得出企業各崗位在組織中的相對價值。

工作分析即指對某一特定的工作的目標、性質等做出明確規定，并確定完成這項工作的具體實施行為的過程。將企業所有崗位進行工作分析從而對各個崗位在企業中價值進行比較衡量的過程就稱為崗位評價。

A物流企業在進行薪酬體系再設計之前需要通過筆者參與的咨詢專家組的調研，對原有崗位職責說明書和崗位規范進行重新制定，之后須形成崗位薪點工資制，并且制定配套的崗位歸級標準，這樣才能確保薪酬體系合理、公平。

具體實施步驟為：首先，需要與各部門溝通有關目前業務流程、崗位職責、任職資格等各方面的信息，制定出符合目前企業組織機構的崗位工作說明書和崗位規范。其次，設計出用于評價各類崗位價值的評價方案，可以分別從崗位職責、任職條件、工作強度、工作環境等幾類指標進行衡量和評價。最后，將測評表經各崗位員工、部門負責人、人力資源部分別進行測評和修正，制定出崗位相對價值序列，并在此基礎上形成企業的崗位工資歸級標準，充分保障薪酬體系的內在公平性。

2.3 建立關鍵績效指標體系，全面落實績效管理體系

要使績效考核真正體現崗位的關鍵價值，則需要設置企業關鍵績效指標（簡稱KPI，英文Key Performance Indicator的縮寫）體系，使企業考核指標更加符合企業發展戰略和員工崗位表現，同時保證實現員工的個人公平性。

根據卡普蘭和諾頓研究制作出的一套名為“平衡計分卡”的綜合指標考核體系，分別從財務、顧客、內部流程、學習和發展四個方面考慮企業的績效，將各項指標與企業的發展戰略相結合，促進企業目標的實現。鑒于平衡記分卡在戰略執行方面的優勢，A物流企業的關鍵績效指標設計可以從平衡記分卡的視角出發來進行制定，形成包括財務、客戶、內部控制和學習發展等各個方面的具體指標，具體情況如圖1所示。

通過采用平衡積分卡的分析模式，企業可以將以上各個細指標落實到相關部門和相關崗位，形成一套完整的KPI考核體系。在構建KPI體系的基礎上結合其它原有日常績效考核，從而實現對企業的目標的層層細化和分解，確保企業各項目標任務的完成。

同時，績效管理是以績效考核為基礎的一系列溝通和管理的過程，目的是通過績效管理來促進組織和員工個人的共同發展。績效管理的過程包括績效管理的設計、實施、考評、考評結果反饋、制定改進計劃和績效改進指導等眾多環節。目前A物流企業已形成了基本的績效考核制度和績效考核指標，但對于績效的日常管理、績效結果的反饋、績效改進指導等環節上還做得不夠，因此企業應建立起健全的績效管理體系，深入落實其中每一個環節，促進企業效益提升。

3 結語

建立合理的薪酬體系是吸引、穩定優秀人才贏得企業競爭優勢的關鍵，隨著社會的發展，企業需要在根據內外環境的變化適時進行現狀分析、解決問題從而使公司薪酬體系不斷改善，適應企業發展戰略和趨勢，使企業具有穩定、持續的競爭力和發展力。

參考文獻

［1］@王雁飛，朱瑜.績效與薪酬管理實務［M］.北京：中國紡織出版社，2005.

［2］@董春艷.戰略性薪酬設計的實踐應用［J］.中國人力資源開發，2005，（11）.

［3］@黃岳鈞.建構職務薪酬制度的三大注意事項［J］.銷售與管理，2006，（9）.