論企業購并過程的人力資源整合

丁紅紅

摘 要：企業并購中的人力資源整合問題越來越受到企業的重視。研究了并購過程中可能出現的問題，指出并購對員工心理的沖擊及由此帶來的負面影響和并購企業文化整合的風險，最后提出如何解決這些問題的建議，其中著重對如何留住關鍵員工給出對策。

關鍵詞：企業并購；人力資源整合；關鍵員工

中圖分類號：F124.5 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0121-01

1 企業并購過程中的人力資源風險研究

企業并購過程中，管理人員和其他雇員來自于不同的企業，根植于不同的企業文化，甚至根植于不同的民族文化，可能會有截然不同的價值觀，這就使得并購過程中的人力資源整合與一般的人力資源管理相比，就更加的復雜，更加有自己的內涵。本文主要討論企業并購過程中所面臨的員工問題以及組織層面上的企業文化整合問題。

1.1 員工問題

并購活動很大程度上帶給企業極大的震蕩，不可避免會給員工特別是被兼并企業的員工帶來巨大的心理沖擊和壓力，導致其工作積極性受挫，甚至會導致其核心員工的退出，造成大量的人力資本的浪費。

（1）并購對員工的心理沖擊。

由于并購行為使得員工喪失了工作安全感，被并購方的員工往往將并購事件看作是一種威脅，進而生出焦慮、壓力等各種負面情緒，產生“并購情緒綜合癥”。所謂并購情緒綜合癥，它是指在企業并購過程中企業員工可能出現的各種癥狀，主要表現為：緊張、不安、焦慮、滿意度下降、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態，以及由此引發的生理變化。“并購情緒綜合癥”對企業員工的行為會產生諸多的負面影響。

同時，并購過程往往不可避免的要進行裁員，這不僅對被裁減人員產生了巨大的影響，導致其職業生涯暫時中斷，也對留任員工產生了非常不好的影響。他們會因此而產生挫折感、失落感、對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這將使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿，他們會不停地討論自己的感受、討論是否會進一步裁員，以及為預防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機會，也因此浪費寶貴的工作時間。

（2）并購對員工行為的負面影響。

并購帶來的行為扭曲突出表現在以下幾個方面：

①溝通困難：并購帶來的信任度下降，使得人們的言行便開始謹慎起來。實際上每個人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實、準確的信息傳遞給別人。從正常渠道得到的可靠信息減少，最終接受者得到的信息很可能已經經過篩選、扭曲和刪改。

②團隊合作減弱：企業中充斥著個人主義和相互之間的信息隱瞞與不信任，導致團隊合作危機的出現。

③員工對企業的責任感降低：當員工的思維由自我保護意識支配后，他們就不那么愿意做出決定或冒險，猶豫不決和等待觀望的態度盛行起來。

④員工離職：員工離職發生在并購各個階段。有時，員工脫離企業完全是為了逃避并購后日益嚴重的模糊狀態和強烈的焦慮情緒。還有一些人是因為看到自己在新公司的前途暗淡，或是不適應心公司的經營理念和企業文化而決定離開。不管何種原因，值得注意的是員工離職帶有傳染性，尤其是關鍵人物的離職會帶動其他一些人的離開。

（3）并購對關鍵員工的沖擊。

對企業影響最大的關鍵員工的離職會導致企業失去核心技術以及關鍵客戶，造成巨大損失。根據P?普利且特和D?魯賓遜的調查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第一年內，有47%的高層管理人員和技術人員會辭職，在三年內，這些人中的72%會離開。在下文的對策中，我們將重點介紹如何留住關鍵員工。

1.2 文化整合風險

Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失敗是并購失敗的主要原因之一； （1992）等人則通過并購宣布日前后的股價波動來判斷資本市場對雙方企業文化差異的反應，他們的實證研究表明對于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態度。Buono（1985）等人指出，并購后由于每個員工群體都會認為自己的文化優于對方，并且希望合并后的公司文化與自己原有的公司文化更近些，因此文化變革是人們接受起來最為困難的變革之一。

2 人力資源的整合策略

2.1 積極與被并購企業員工溝通，消除其并購負面情緒

雖然并購不可避免的要給員工帶來一定的壓力，但是我們也可以采取措施盡量減少這種壓力帶來的不良影響。Invancevich（1987）指出，并購中影響員工壓力的兩個主要要素是：并購可能帶來的主要變化以及員工本人的特點。并購中員工關心的五個問題是：身份喪失、缺少信息和焦慮、繼續生存的問題、人才流失、對家庭的影響。因此，應該針對以上的問題迅速采取合適的措施。

2.2 盡力保留關鍵人才

（1）在并購的初始階段，并購整合小組就應該對被并購企業進行全面的人才調查和評估，尤其是對并購方的關鍵人員，寫出評估報告。對于這些關鍵人才要盡早進行非正式溝通，了解其對并購的態度，向他們說明并購的緣由以及新公司對于關鍵人才的態度和政策。同時，要采取合理的激勵措施激勵被并方關鍵人才，如加薪、股權激勵等。

（2）要按照企業實際需要和人盡其才的原則，盡快為企業配置合適的員工。管理者可以采取不同的人員篩選方法以及程序才確保優秀人才的保留。

2.3 妥善處理好裁員問題

（1）并購后要及時公布新公司的人力資源政策，同時要盡快做出是否裁員的決策。這樣，雖然對于被剪裁的員工來說，也許很痛苦，但是至少他們知道了自己的未來去向，信息比較通暢，這樣就能夠較早的安排自己的未來。同時對于那些留任的員工來說，也能使他們迅速了解自己在新公司的角色、職責，消除他們的不安心理。

（2）要告知所有員工新公司的裁員標準是有科學依據的，是基于充分交流溝通和公平公正的原則做出的，這樣有利于取得被裁員工的理解。對于被裁員工，麥肯錫公司認為最佳的策略就是擬定優厚的合同終止補償條例，提供優厚的補償金。好的補償條例能夠對留任員工士氣產生積極影響，會使他們相信在新公司他們會受到公平待遇。

（3）裁員過程最好能夠讓被并方的管理層參與。否則，容易讓被并方的員工產生不好的印象，認為“自己人”得不到改正對待。因此，征求被并方的管理層意見，將有助于降低員工的抵觸情緒。

2.4 企業文化的整合

（1）應在尊重文化差異的基礎上尋求磨合。并購雙方要在戰略發展目標一致的原則下，通過對原有文化的調查、分析，發現各自的長處和不足，使雙方的文化差異在相互尊重中取長補短，逐漸磨合，最終達到統一。

（2）要及時解決文化中的沖突問題。解決沖突的辦法是在要事先就在并購前的談判階段深入理解雙方文化，對目標公司的文化進行全面診斷，以了解目標公司文化與新公司文化可能產生沖突的地方，從而為文化變革中可能出現的問題做好準備。在發生沖突時，要及時采取措施，積極蘇童勸導，在磨合中逐步解決或整合差異。

（3）隨著雙方文化沖突的相繼解決及文化的逐漸磨合，應抓住時機，集中精力，全面組織組織新文化的建設。

參考文獻

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