企業績效管理探討

馬　兵　蘇　濤

摘 要：績效管理是人力資源管理的核心環節，現今我國企業績效管理仍然存在很多亟待解決的問題。企業提升績效的有效途徑是進行績效管理， 從戰略意義出發，切實提升企業競爭力。

關鍵詞：績效管理；主要問題；戰略意義

中圖分類號：F270.5 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0119-02

1 績效管理的含義和目的

1.1 績效管理的含義

績效是指員工的工作行為、表現及其結果。所謂績效管理（ performance management） 是管理者與被管理者雙方就被管理者的產出目標及如何實現這些目標互相溝通、達成共識、周期性的持續關注，促進企業及員工成功實現預定產出的管理方法。它既是一整套有效管理員工的方法， 又是員工和直接主管之間持續不斷的交流過程， 幫助企業員工明確目標以及如何實現這些目標。

1.2 績效管理的目的

進行績效管理的根本目的在于系統地保障企業目標的實現， 具體包括戰略目的、管理目的和開發目的。績效管理的戰略目的是使員工活動與組織戰略目標緊密地聯系在一起， 通過提高員工的個人績效來提高企業整體績效， 從而實現組織戰略目標，并且員工所具有的行為思想特性， 可以通過開發績效評價系統和信息反饋系統得到最大程度上的實現。

績效管理的管理目的主要是指通過績效管理提高企業整體的績效水平， 并通過建設性的績效評估不斷提高個人的業績能力。績效管理是提高企業管理水平的有效手段。在實施績效管理之前， 許多企業都或多或少存在著目標不明確，缺乏具體實施計劃的預算和方案、管理者奔忙于日常事務、組織資源不能有效利用等問題，通過對實施過程的監督與控制， 確保企業合理地利用資源以實現既定目標。因此， 績效管理也是提升企業管理水平的最直接、最有效的手段之一。

2 實施中的主要問題

2.1 認識上的誤區

績效管理等同績效考核。在企業中，無論管理者還是員工， 有不少人認為績效管理就是績效考核， 事實上二者是不同的。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程。績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核， 是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策等提供依據。績效考核只是績效管理的一個環節， 是對績效管理的前期工作的總結和評價， 遠非績效管理的全部， 如果只把員工盯在績效考核上面， 必然要偏離實施績效管理的初衷， 許多企業只看到了績效考核， 而忽視了對績效管理全過程的把握。

2.2 重考核， 輕溝通

績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態過程， 包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋， 它們是一個整體， 在整個績效管理過程中， 溝通是貫穿始終的。一些管理者認為， 在績效管理工作中， 與員工的溝通不重要，事實上，管理者與員工持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障。適當的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙， 同時也能提高員工參與的積極性， 減少考核過程中的阻力， 保證考核客觀、公正地進行。

針對上述問題，我們則可提出以下解決辦法。

3 從戰略角度推進企業績效管理

3.1 明確企業績效管理基本流程

績效管理不等同于績效評價， 它不是一年一次或一年幾次的考核活動，企業應以戰略目標為導向， 明確企業績效管理流程的六個主要環節： 績效計劃、績效實施、績效反饋與面談、績效改進以及績效管理的應用。首先是制定績效計劃， 將各崗位所需完成的任務以及相應的重要性程度用指標和權重的方式確定下來； 其次在任務實施過程中， 要監督其朝著既定的戰略方向前進而不要偏離正軌， 發現問題要及時溝通而不是等著半年或一年一次的總結； 第三步， 就是在一個任務告一段落的時候， 對員工的績效進行考核，按預先設定的指標和權重來衡量； 就績效中的優缺點來和員工面談， 給員工以反饋，因為它直接指導員工以后的工作如何開展； 績效改進是完成了績效面談之后根據員工的具體情況采取的針對性措施，目的是提高員工的技能， 績效結果在企業中大有用武之地， 從招聘到篩選， 從薪資到晉升， 從培訓到規劃， 人力資源管理的每個環節都能找到績效結果的影子。

3.2 建立企業戰略性績效管理系統

實施戰略性績效管理體系的組織， 能夠將員工的努力與企業的戰略目標緊密聯系在一起。建立科學有效的績效管理系統， 是當前企業普遍關注的熱點問題。績效管理系統的建立是一個分步實施逐漸完善的過程， 需要投入大量的人力， 物力和時間， 需要企業高層領導和全體員工的支持和積極參與。具體內容包括識別關鍵參與者， 診斷組織現狀， 確定企業績效管理系統戰略目標， 開發與設計績效管理系統， 績效管理培訓， 小范圍實驗， 績效管理系統效果評價等環節。績效管理系統的建立和實施是涉及組織各個方面的組織變革措施， 如處理不當，不僅不能促進組織績效的提高， 反而可能會對組織產生不良影響。因此， 在整個企業全面實施績效管理系統之前， 必須先選擇對所設計出的模型進行實驗， 考察其是否科學， 適合和可行， 再取得初步成果并對模型進行合理修改后，再進行推廣到組織的其它部門。

3.3 創新績效激勵體制

企業績效管理的最后階段是應用開發階段， 對績效成績的應用包括以下六個方面： 工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化。要很好地設計能配合企業戰略實現的關鍵性業績評價指標， 開展戰略性業績評價與激勵。建立和實行戰略性激勵對企業實現全面和持續發展是至關重要的。戰略性激勵是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略， 是一套綜合性的激勵方案， 實現責任與權利的協調統一， 著重團隊或集體的激勵。戰略性激勵不僅僅是一套激勵方案， 而是一個企業或單位的文化， 涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責任權利有機結合等一系列重要內容。

4 應關注的主要方面

4.1 考核過程比考核結果更重要

對于考核來說， 考核的過程比結果更加重要， 考核的形式（ 組織實施） 比內容更加重要。考核的關鍵目的是在于總結和發現問題， 促進公司、團隊和員工的成長和發展。公司每次考核時都要明確考核的目的和思想， 只有能夠達到目的的考核才真正有意義， 例如： 一個公司處于非常關鍵時期， 但是未來發展非常看好， 過去一段時間員工都未曾做出很好的業績， 考核的時候怎么操作?像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，完全照本宣科，那么可能每個人的考核結果都不及格，但是根據實際情況和公司的支付能力，這個時候可能給20%甚至50%更甚至80%以上的員工評為優秀。

4.2 合理運用考核結果

在每次考核中不管采用什么考核方法、誰來進行考核（ 考評的主體， 比如上級、自我等） ， 直接考核的結果都只能作為參考。這也就是“盡信書不如無書”。因此， 真正考核的權限應該掌握在公司薪酬與績效考評委員會手中， 其他考核主體的考核都只能作為參考， 讓他們行使考核的權力關鍵是讓他們進行認真的總結和思考!

總的來說， 績效管理作為一個有效的管理工具， 它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于工作改進和業績提高， 激勵員工業績持續改進， 并最終實現組織戰略目標。

參考文獻

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