企業(yè)擴(kuò)展路徑選擇

彭　偉

摘 要：企業(yè)的形成一般都經(jīng)歷了企業(yè)成長——企業(yè)擴(kuò)展——集團(tuán)形成的過程，企業(yè)成長到一定階段后往往會邁入企業(yè)擴(kuò)展之路，而企業(yè)選擇怎樣的擴(kuò)展路徑顯然會影響企業(yè)的長期生存與發(fā)展。以7天連鎖酒店為例，運用企業(yè)擴(kuò)展的四維模型來分析“7天”的擴(kuò)展路徑以及其擴(kuò)展能力的源泉，并從中總結(jié)出一些有益的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)擴(kuò)展；路徑選擇；7天連鎖酒店

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0095-02

1 企業(yè)擴(kuò)展理論模型

通常企業(yè)的擴(kuò)展可以從四個維度來進(jìn)行分析：企業(yè)業(yè)務(wù)活動的方向與范圍、企業(yè)的資本運作方式、企業(yè)的空間或地域范圍、企業(yè)的組建方式。（參見圖1）

2 “7天”擴(kuò)展路徑分析

7天連鎖酒店（簡稱“7天”）成立于2005年初，創(chuàng)始人是從攜程網(wǎng)銷售副總裁職位上離開的鄭南雁。2005年3月，“7天”以廣州3家分店同時低調(diào)開業(yè)作為第一次亮相，之后便高速成長為我國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)的一匹“黑馬”。無論從開業(yè)店數(shù)還是開業(yè)客房數(shù)，短短的三年內(nèi)，“7天”的發(fā)展可謂是超速地發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)排名也是逐漸上升。（參見表1）

“7天”超速成長的背后選擇了怎樣的擴(kuò)展途徑呢？由于“7天”自成立以來業(yè)務(wù)活動一直是酒店住宿，所以我們將采用企業(yè)擴(kuò)展四維模型，主要從組建方式、資本運作、空間擴(kuò)展三個維度上對“7天”的擴(kuò)展路徑進(jìn)行分析。

（1）“7天”組建方式擴(kuò)展分析。在連鎖擴(kuò)張方式上，“7天”一開始并沒有采用行業(yè)通行的做法（特許加盟方式），而是采用管理直營方式，即外部投資商只投入資金，不參與管理，分店所有管理由“7天”總部負(fù)責(zé)，從而保證品牌和服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一。直到2008年初，“7天”才開始管理直營為主，投資加盟為輔的方式。此外，“7天”還善于與其他企業(yè)聯(lián)盟或合作，從而實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享。對于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，“7天”主要采用聯(lián)盟的方式，類似于銀行業(yè)的“銀聯(lián)卡”、航空業(yè)的“星空聯(lián)盟”，2008年9月3日，“7天”與國內(nèi)其他品牌經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟——“星月聯(lián)盟”，從而獲得更好的網(wǎng)絡(luò)平臺支持、龐大而精確的會員體系，拓寬了營銷渠道，降低了企業(yè)的運營成本。對于行業(yè)外企業(yè)，“7天”更多采取的是合作的方式。2008年11月，“7 天”與國內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商騰訊網(wǎng)達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，為數(shù)億的網(wǎng)民提供“7天”方便快捷的商旅服務(wù)。同月，“7 天”還選擇 VANCL 為合作伙伴，使商旅人士在舒心住宿的同時，還能體驗 VANCL 的全棉生活品質(zhì)，在低成本聯(lián)合運作下獲得了雙方共同獲益的效應(yīng)，實現(xiàn)品牌傳播和銷售上的雙贏。

（2）“7天”資本運作擴(kuò)展分析。2005年初鄭南雁創(chuàng)立“7天”時，經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)已有很多實力很強(qiáng)的企業(yè)（比如錦江之星、如家、莫泰、速8等），但“7天”的創(chuàng)業(yè)資金除了鄭南雁本人的800萬人民幣外，還獲得了樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)投入的800萬美元的“天使投資”。拿到這筆創(chuàng)業(yè)資金后，鄭南雁便同時在廣州開設(shè)三家分店并投入建設(shè)電子商務(wù)營銷平臺。2006年11月，國際著名金融投資機(jī)構(gòu)華平基金看好“7天”的投資速度、經(jīng)營模式及理念，主動聯(lián)系鄭南雁，給“7天”帶來了超過1000萬美元的風(fēng)險投資，從而使“7天”有足夠的資金實力來開拓華南市場。此外，華平基金還幫助“7天”打開了新的融資渠道，2007年9月4日，華平基金、美林集團(tuán)、德意志銀行聯(lián)手以股權(quán)與債權(quán)相結(jié)合的方式向“7天”投資9500萬美元。“7天”將這筆資金重點用于鞏固以武漢為首的華中市場以及以重慶、成都為主的西南市場。此后，“7天”開始著手在美國納斯達(dá)克的上市計劃，原本于2008年上市的計劃由于全球金融危機(jī)的到來被迫擱置。然而也就是在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時，2008年10月16日，英聯(lián)投資、華平基金還聯(lián)手向“7天”投資6500萬美元。這不得不讓國內(nèi)其他企業(yè)對“7天”另眼相看。這次投資將使“7天”繼續(xù)有實力推進(jìn)其在全國的擴(kuò)張布局。

（3）“7天”空間擴(kuò)展分析。鑒于競爭對手的空間擴(kuò)展路徑、企業(yè)自身戰(zhàn)略布局以及企業(yè)現(xiàn)有資源與能力三個方面的分析，“7天”選擇了“華南→華中、西南→華東、京津、環(huán)渤海→西北、東北”的空間擴(kuò)展路徑。“7天”成立時，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店兩大巨頭如家和錦江之星分別占據(jù)了以北京為中心的華北市場和以上海為中心的長三角市場，所以“7天”選擇了立足以廣州為中心的華南市場；在建成華南地區(qū)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)從而與如家、錦江之星成三足鼎立之勢后，“7天”便重點向以武漢為首的華中市場以及以重慶、成都為主的西南市場“深耕細(xì)作”；在取得華中、西南市場的絕對優(yōu)勢時，“7天”才開始加大了華北、長三角市場的開店力度，同時向行業(yè)還未開發(fā)的東北、西北市場進(jìn)軍。從“7天”的擴(kuò)展路徑上易看出，“7天”采用的主要是“多區(qū)域核心城市第一”的做深模式，也就是集中各種資源，每選準(zhǔn)一個地區(qū)，就以10家以上分店的規(guī)模進(jìn)入搶占市場，成為該區(qū)域中的領(lǐng)導(dǎo)者。這與先布局全面再精耕細(xì)作的傳統(tǒng)做法大相徑庭。

3 “7天”擴(kuò)展能力的源泉

通過上面對“7天”擴(kuò)展路徑的分析可以看出，無論是在組建方式還是在資本運作或空間擴(kuò)展上，“7天”都取得了較大的成功，從而奠定了其超速成長的基礎(chǔ)。然而“7天”成功擴(kuò)展的能力來源于何處呢？我們認(rèn)為，“7天”擴(kuò)展能力的源泉主要來自其通過創(chuàng)新的管理理念及優(yōu)秀的管理體系從而達(dá)到其高超的成本控制能力。

從經(jīng)濟(jì)型酒店的內(nèi)涵：“以顧客的基本需求為導(dǎo)向，著眼于從投資上降低造價、運營上降低成本，最終以較低的價格推出產(chǎn)品、贏得市場”可以看出，價格仍然是經(jīng)濟(jì)型酒店最核心的要素，降低運營成本是經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的本質(zhì)。“7天”自成立始便認(rèn)清了行業(yè)的本質(zhì)，采用了多種措施降低運營成本。

（1）基于IT平臺的管理體系。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)通用的管理模式是 “總部——區(qū)域經(jīng)理——城市經(jīng)理——店長”的樹狀管理模式，但“7天”并沒遵守這一行業(yè)規(guī)則，而是利用其建設(shè)的IT平臺，推行“總部——店長”的管理模式。兩層管理層級的縮減，大幅降低了企業(yè)人力成本和管理成本。在總部對分店的管理中，“7天”主要是運用基于IT技術(shù)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)、銷售、服務(wù)、人力資源管理體系來實時監(jiān)控每家分店，促進(jìn)內(nèi)部資源的全國調(diào)配，尤其是在集中的財務(wù)管理系統(tǒng)下，每10家分店才需要一名會計和一名出納，大大節(jié)約了管理成本。

（2）電子商務(wù)銷售平臺。作為行業(yè)內(nèi)第一家開拓電子商務(wù)平臺的經(jīng)濟(jì)型酒店，“7天”自成立起就把企業(yè)核心競爭力的方向鎖定在電子商務(wù)上，致力于打造一個完美的IT系統(tǒng)銷售平臺，已建成行業(yè)內(nèi)獨家集互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心、短信、手機(jī)、WAP為一體的IT銷售系統(tǒng)，可實現(xiàn)即時預(yù)訂、確認(rèn)及支付等功能。從而徹底拋棄了行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)地依靠旅行社、攜程等網(wǎng)絡(luò)中介的銷售模式，大幅地降低了分銷成本。

（3）推行會員制。一是通過推行會員制來降低分銷成本。“7天”自其成立起，就一直堅持推行會員制從而節(jié)省了很大部分的分銷成本，以確保顧客享受低價。二是通過推行會員制來推廣“7天”品牌，從而降低品牌營銷成本。三是通過推行會員制，利用會員監(jiān)督為主的監(jiān)督機(jī)制降低總部對分店的控制成本。七天把會員投訴放在監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)最重要的一環(huán)，而把暗訪監(jiān)督放在了次要環(huán)節(jié)。這樣做不僅效率很高而且成本很低，同時還獲得了與會員的交流機(jī)會。

（4）讓上游供應(yīng)商分擔(dān)成本。在各經(jīng)濟(jì)型酒店總部每年新開近百家新店的數(shù)據(jù)背后，每家分店的施工項目監(jiān)管環(huán)節(jié)成為大幅侵吞成本的灰色地帶。據(jù)了解，新店裝修施工以公開招標(biāo)形式外包給上游施工方，酒店總部設(shè)立的建設(shè)團(tuán)隊一般會派出項目經(jīng)理和項目監(jiān)理兩人全程跟蹤一個單店裝修項目，周期一般為半年左右。設(shè)立項目經(jīng)理環(huán)節(jié)作為監(jiān)督，其中有“人”制就有灰色空間，企業(yè)付出的成本除了人力成本外，項目的施工質(zhì)量還是存在不可控制的危險。所以“7天”從2008年起逐步嘗試撤銷建設(shè)團(tuán)隊環(huán)節(jié)，不設(shè)項目經(jīng)理和項目監(jiān)理專人監(jiān)督上游施工方，進(jìn)一步壓減了中間環(huán)節(jié)并嘗試著將利益讓給上游施工方，捆綁共同利益，其實相當(dāng)于將施工方也變成七天的一個部分。以往是工程完工驗收即付款，“7天”現(xiàn)在實行將付款周期延長，一般在施工完成后半年到一年后付款，但提高了付款總額。新店運行一段時間后能發(fā)現(xiàn)許多實際問題，總部將按照實際施工質(zhì)量的好壞付款。這種做法對質(zhì)量合格的施工方絕對有利，因為能收到更多施工款；而對于“7天”來說，雖然多付了一點錢，但保證了質(zhì)量，而且從長遠(yuǎn)來看，還節(jié)省了不少翻修成本。

（5）深刻的成本控制觀念。“7天”作為經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的后來者，相當(dāng)重視成本控制。這從其日常運營上都可以看出來，在房間裝修設(shè)計，“7天”都致力做到“增之一分則多，減之一分則少”的成本控制狀態(tài)，如將窗戶故意做小；本要裝在每個房間的吹風(fēng)筒，只在每層樓梯口裝一個；房間的桌子不裝屜，只是長條桌等等。“7天”認(rèn)為，增減之間都取決于客戶對房間住宿的真正需求。另外，“7天”在新開很多新店時都不會有開業(yè)典禮，對此，7天CEO鄭南雁表示：“7天沒有開業(yè)典禮，因為典禮的費用被納入成本管理。”

4 總結(jié)與啟示

通過“7天”的擴(kuò)展之路，我們可以總結(jié)出一些有益的啟示：作為行業(yè)內(nèi)的后來者，企業(yè)要想成功擴(kuò)展，首先要認(rèn)清行業(yè)的本質(zhì)、抓住行業(yè)內(nèi)競爭的關(guān)鍵，通過創(chuàng)新來培育自身的核心競爭力，從而奠定企業(yè)擴(kuò)展的能力基礎(chǔ)。對于選擇怎樣的擴(kuò)展路徑，在組建方式維度上，企業(yè)可以通過與優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)盟或合作來實現(xiàn)資源共享，能力互補(bǔ)，從而提高企業(yè)自身的經(jīng)營能力；在資本運作方式維度上，企業(yè)除了通過內(nèi)部資金積累渠道外，還可以考慮外部融資，而取得外部融資的前提是企業(yè)必須有自己特有的、有競爭力的經(jīng)營理念以及經(jīng)營模式來吸引外部投資商的眼球；在空間擴(kuò)展維度上，企業(yè)要在自身戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，全面考慮自身的資源與能力以及競爭對手的戰(zhàn)略選擇，從而選擇合適的空間擴(kuò)展路徑。“7天”正是通過上述種種努力，踏上了一條成功的擴(kuò)展之路，從而快速成長為行業(yè)內(nèi)的一匹“黑馬”。

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