戰(zhàn)略聯(lián)盟的學習過程及其管理

王 偉

摘要:隨著商業(yè)環(huán)境的變化,戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的有效途徑,學習是企業(yè)參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動機。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學習類似于一種實物期權投資,在獲取新知識和新技術方面將使企業(yè)更具有靈活性并能有效地控制投資風險。然而,戰(zhàn)略聯(lián)盟的學習過程比組織內部的學習過程存在更多的障礙。

關鍵詞:戰(zhàn)略聯(lián)盟;組織學習;戰(zhàn)略聯(lián)盟學習

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

一、引言

企業(yè)所處的外部環(huán)境正在發(fā)生變化,技術動蕩、競爭加劇、顧客變化以及經濟全球化步伐加快。為了生存和發(fā)展,企業(yè)必須同環(huán)境一起變化,甚至要變化得更快才能適應外部環(huán)境[1],這正是越來越多的組織加快轉型為學習型組織的外部推動力量。知識作為一種資源,學習作為一種能力,它們一起構成企業(yè)成長的核心競爭力[2]。組織學習研究起源于20世紀60年代,盡管理論框架至今還不是十分清晰,甚至對學習的概念還存在爭論,但它卻吸引了眾多學科的注意,已經發(fā)展成為一個全球性的跨學科研究熱點。組織學習研究的兩個重要的維度是學習范圍和過程。對該領域的研究文獻進行考察可以發(fā)現(xiàn),一是研究的組織類型從相當不同的傳統(tǒng)組織的個案出發(fā),到把關注點聚焦于企業(yè),再到重新發(fā)掘其它諸如公共行政機構等實體,最后向戰(zhàn)略聯(lián)盟、網絡組織、學習社區(qū)發(fā)展;二是組織學習過程從行為方法、具有某些認知要素和進化概念的刺激反映模型出發(fā),到認識詮釋學習維度、競爭階段和螺旋運動模型,最后向知識學習和知識創(chuàng)新互相融合的過程演進。可以看出,組織學習正在從正式的、完整的組織內研究轉向形式多樣的組織間伙伴關系研究。創(chuàng)新源泉不只是存在于公司內部,相反,通常會在公司、大學、政府實驗室、供應商和顧客之間的空隙中發(fā)現(xiàn)(Kogut & Zander,1992)[3]。由于組織學習領域的擴大,組織學習類型也從聚焦于發(fā)現(xiàn)并糾正組織系統(tǒng)中錯誤的單環(huán)學習到強調學習模式與組織知識轉移和知識創(chuàng)新相匹配的戰(zhàn)略聯(lián)盟學習模式發(fā)展[4]。越來越多的組織正在結成帶有明確地獲取新知識和實際技能為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟(Grant,1996)[5]。然而,聯(lián)盟所采取的混合形式可能比單一組織存在更多的學習障礙。筆者從不同視角對戰(zhàn)略聯(lián)盟的學習過程進行了分析,并對通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學習的管理問題進行了探討。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的學習過程

(一)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學習的涵義

戰(zhàn)略聯(lián)盟已發(fā)展成為組織成長的一種重要組織形式,是組織理論創(chuàng)新的主要成果表現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織間為了提高合作雙方的能力以達到其戰(zhàn)略目標而進行的合作。這樣的聯(lián)盟包括合資經營企業(yè)、契約式企業(yè)到國際合作集團以及一些不太正式的合作組織(Child,1996)[6]。從產業(yè)價值鏈的位置看,有些聯(lián)盟是由價值鏈上具有相同位置的公司形成的,這種聯(lián)盟的主要動機常常是為了達到規(guī)模經濟,或減少進行代價昂貴的新項目開發(fā)所承擔的財務風險,而不是為了獲取知識。另一些戰(zhàn)略聯(lián)盟是由價值鏈上占有不同位置的公司結成的,在這種情況下,獲得新的知識和能力可能是它們合作背后的主要動機(Glazer,1991)[7]。

基于學習的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合作雙方為了獲取對方的知識、技能,或者利用雙方提供的互補性資源共同創(chuàng)造新的知識和技能的戰(zhàn)略聯(lián)盟。越來越多的組織正在結成具有明確獲取新知識和實際技能的聯(lián)盟,甚至當它們是為了別的原因而不是為了獲取知識結成聯(lián)盟時,知識獲取也成了它們合作所帶來的稱心如意的副產品[8]。獲得相對先進的技術和管理經驗這一前景,是那些新興國家中的公司熱衷于和那些來自發(fā)達國家的公司建立聯(lián)盟的重要原因[9]。來自發(fā)達國家的公司常常把這樣的聯(lián)盟看成是一個了解不熟悉的商業(yè)環(huán)境的機會(Andrew,2000)[10]。像生物制藥等新興產業(yè),雖然這些產業(yè)發(fā)展很快,但知識卻很分散,戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了廣闊的學習網絡的組成部分[11]。公司之間成功的合作需要合作者之間有一個學習過程(Inkpen,1995)[12]。盡管組織學習具有無可置疑的重要性,但對于通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式學習人們卻知道得相當少[13]。

(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟的學習過程

戰(zhàn)略聯(lián)盟把合作成員不同的文化和戰(zhàn)略目標結合在一起,因此,聯(lián)盟的管理就不得不把合作雙方的管理結構和管理體制進行平衡[14]。戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個積極特征是:由合作各方帶到聯(lián)盟內的互補知識和專長可以通過知識轉移,以及來自不同公司或者是不同國家的專家的刺激下產生動態(tài)協(xié)作來促進學習;一個消極的特征是聯(lián)盟合作者之間存在著知識共享的障礙。從深層來看,合作者之間基本的關系是競爭性的,調和成員的不同公司特征或社會特質是一件困難的事。聯(lián)盟成員可能認為他們沒有什么可向合作者學習的,或許有些成員沒有經驗或能力去獲取或吸收從戰(zhàn)略聯(lián)盟得來的知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織特征決定了它的不穩(wěn)定性,其學習過程更加復雜。

1.不同等級知識的學習過程

戰(zhàn)略聯(lián)盟追求的學習類型取決于它們的目的、伙伴和業(yè)務范圍的需要,因此,區(qū)分戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者之間和戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者同它們的合資企業(yè)之間所轉移知識的等級就顯得十分重要。知識可以區(qū)分成具有不同性質和組織適用范圍的等級:技術級的、系統(tǒng)級的和戰(zhàn)略級的,每一等級的知識都有相應的學習程序。

(1)技術級知識的學習。技術級知識指新的具體技術的獲得,諸如質量測定、市場調研或人事選擇之類的技術。這一等級的知識在廣義上與單環(huán)學習或常規(guī)學習相適應(Argyris & Schon,1978)[15]。

(2)系統(tǒng)級知識的學習。系統(tǒng)級知識系指有關組織體制和商業(yè)流程相關的知識,涉及到組織系統(tǒng)的重建和新角色的創(chuàng)造,這一概念相當于組織的再造或者說進行雙循環(huán)學習。

(3)戰(zhàn)略級知識的學習。戰(zhàn)略級知識是關于高級管理人員的思想傾向,尤其是他們對組織成功的準則以及達到成功所需因素的思維模式。與戰(zhàn)略級知識學習相聯(lián)系的學習類型涉及產生新的見解和提高戰(zhàn)略預前活動的反思認知過程,這一等級的知識在很大程度上與高級管理團隊的學習能力有關,行動學習法比較適宜于這種學習過程。

2.競爭性學習與合作性學習過程

戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅為知識創(chuàng)新和共享提供了機會,而且也提供了伙伴機會主義行為的可能性[16]。不管從形成和維持聯(lián)盟的利益得失分析,還是就合作雙方在行業(yè)和市場結構的位置而言,這一問題的實質可以歸納為合作雙方的學習目標是相互補充的還是相互競爭的。Nonaka(1994)把旨在相互學習的聯(lián)盟中合作者所能得到的利益分成兩種性質不同的利益[17]。第一種是單方利益,是一種一個公司通過向它的合作者學習并用于同聯(lián)盟無關的領域而單方取得的利益。在這種情況下,通過聯(lián)盟學習的合作者之間存在有分歧的目標,單方利益的存在很可能會導致合作者開展相互學習的競爭。這樣的合作將是短命的,當聯(lián)盟走向破裂時,合作雙方可能就會走向相互競爭。第二種利益是共同利益,這種利益會推動聯(lián)盟范圍內的相互學習,并把所學知識運用到聯(lián)盟自身的運作中。許多聯(lián)盟就是在那些認識到可以從相互補充中獲益的組織伙伴間形成的。因此,在一個戰(zhàn)略聯(lián)盟內有兩種可能的學習情況:一種是競爭性學習,這種學習情況是建立在合作雙方存在基本的競爭態(tài)度之上的;另一種是合作性學習,這一學習是建立在合作雙方根本的合作精神之上的。

(1)競爭性學習。競爭性學習是合作一方想要盡可能多地向另一方學習,而不是把共同學習作為首要任務。Larsson(1998)[18]等人指出,當合作雙方盡力擴大對集體學習的共同成果的占有時,將使雙方學習的合作狀態(tài)難以為繼,尤其是削弱了相互信任。在對國際戰(zhàn)略聯(lián)盟所做的調查報告中,Hamel(1991)[19]把這種矛盾狀態(tài)描繪成“能力競爭”。哈梅爾指出,聯(lián)盟伙伴之間產生不對稱學習的可能性是因為它們無法或不愿意把它們的合作關系轉變成內在固有的組織關系。缺乏完全的一致性使合作者無法在聯(lián)盟內達到操作的整體統(tǒng)一性,合作者之間會產生向對方學習的競爭,因為它們是在為自己的利益學習,而不是為聯(lián)盟作為一個組織的利益學習。另外,競爭中的行為是與合作者之間的談判權利相聯(lián)系的。在聯(lián)盟形成過程中,最有談判權利的一方會創(chuàng)造有利于自身獲得不對等學習的條件,例如,它們可以堅持要求對方把技術公開。Doz(1996)在談到戰(zhàn)略聯(lián)盟內的技術轉讓時指出,在合作關系內沒有提供一個控制無形資產的一致性戰(zhàn)略是一個失敗的定式[20]。如果聯(lián)盟伙伴對對方采取競爭的觀點,他們可能會把他們的知識當作防御措施而加以保密。如果雙方都采取這一策略,那么就非常難以把每一個合作者的隱性知識轉化成一種對合作活動有用的形式。顯然,這樣的行為對聯(lián)盟的合作會產生相反的效果,因為為了達到其它一些戰(zhàn)略目標,合作成員必須相互學習。當一方背信而大量獲得利益時,合作雙方之間的機會主義就會受到鼓舞,這樣的行為破壞了所有合作者獲利的可能性。然而,當聯(lián)盟雙方采取高度透明的公開性和相互信任的合作學習戰(zhàn)略時,它們有可能一起學到更多的東西。

(2)合作性學習。當聯(lián)盟伙伴不認為他們有根本的競爭性或不認為具有長期的不相容利益時,聯(lián)盟成員間就能產生合作性學習。戰(zhàn)略聯(lián)盟能通過兩個主要的方式加強這一基礎上的學習:一是向伙伴學習;二是與伙伴一起學習。第一種情況能使合作者接觸到伙伴的知識技能,包括產品工藝技術、組織技能及有關適應新環(huán)境的知識。知識轉移可以通過多種方法,諸如通過數(shù)據(jù)設備的交換、關鍵人員的借調等,其意圖就是把新知識嫁接到現(xiàn)在的活動中,甚至改變現(xiàn)有活動(Huber,1991)[21]。如果聯(lián)盟采取建立新單位的形式,比如為了一個明確目的而建立合資企業(yè),這時從合作者處尋求知識可能就緊緊與合資企業(yè)的產品有關,并且緊緊通過新產品體現(xiàn)出來,除了特定合作范圍之外,這樣的學習可能就沒有普遍的價值了。雖然結成戰(zhàn)略聯(lián)盟經常而重要的動機是合作雙方知識的轉移,然而當合作主要是為其它目的時,知識轉移就成了意料之外的收獲。戰(zhàn)略聯(lián)盟內第二種合作性學習方式是與合作者共同學習,其中一個重要的方面就是關于怎樣處理聯(lián)盟的共有知識和相互經驗的積累。在現(xiàn)今商業(yè)活動越來越多地通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來組織,包括管理上不得不處理文化差異和陌生環(huán)境的世界里,這一方式的優(yōu)點就變得越來越具有意義。合作伙伴間通過共同學習可以得到珍貴的經驗轉移,這種轉移在很大程度上是通過經驗分享、高級管理層見解的連貫性以及合作技術創(chuàng)新而產生的。合作學習方式主要運用于合作知識創(chuàng)造和合作知識創(chuàng)新。聯(lián)盟成員可以利用它們共同學習的經驗作為基礎,從而有利于它們形成新的聯(lián)合企業(yè)。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟學習過程的管理

Grant(1995)把通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學習中出現(xiàn)的一些問題歸結為管理上的失敗,認為在管理上沒有為這樣的學習進行計劃并提供條件是戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的主要原因[22]。問題的產生可能是由于戰(zhàn)略重點的錯誤設置(如短期目標和忽視學習活動);沒有重點的組織控制系統(tǒng)(如缺乏對學習行為的激勵以及學習責任不清);不連貫的人力資源管理政策(如把人事責任交給聯(lián)盟合作者)。Hult (1997)指出,基于學習的戰(zhàn)略聯(lián)盟治理結構的核心就是抑制各種機會主義行為[23]。Kogut & Zander (1988)指出,一個非常注重創(chuàng)造性和學習性的管理者是最適宜的知識聯(lián)盟管理者,成功的知識聯(lián)盟管理者是學習型組織的倡導者[4]。即使合作者是帶有共同獲益的思想開始合作的,學習的產生也必須有一定的要求。首先,當聯(lián)盟成員進入合作關系時,學習應包括在合作者的目的之中,或至少合作者要準備利用合作提供的學習機會。其次,合作雙方必須有能力去學習,該能力包括公司內部對通過聯(lián)盟獲得的知識的消化吸收能力。因此,要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式提高組織的學習和競爭能力,組織必須加強以下幾個方面的管理。

(一)合作伙伴選擇

在聯(lián)盟伙伴選擇上,關鍵是要求合作者之間具有知識互補性,而且還要有合作的誠意,能夠相互信任。從技術能力的角度看,知識聯(lián)盟者之間的互補性體現(xiàn)在相互之間各有其能力優(yōu)勢,而且通過聯(lián)盟能彌補其現(xiàn)有能力的不足。一種觀點認為,文化兼容程度是聯(lián)盟成功的關鍵所在。因此,建議公司最好和自己規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)聯(lián)盟。很大和很小企業(yè)之間的聯(lián)盟很難實施,因為在不同的企業(yè)規(guī)模狀況下,聯(lián)盟所設想的重點不同。

(二)聯(lián)盟治理結構

根據(jù)聯(lián)盟學習過程中內部一體化程度的高低,可以把聯(lián)盟分為股權和非股權聯(lián)盟。合作者所感覺到的風險分布情況會直接影響戰(zhàn)略聯(lián)盟治理結構的選擇[24]。戰(zhàn)略聯(lián)盟帶來的風險主要包括關系風險和績效風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟中存在的企業(yè)專有技術擴散風險是關系風險的一種主要形式。績效風險是指合作一方感覺到的投資于聯(lián)盟中的資產給自己帶來的收益和實現(xiàn)預期目標的不確定性。由于股權聯(lián)盟可以更加有效地控制聯(lián)盟中的人、財、物及信息的流動,對企業(yè)行為的影響更大。此外,該種聯(lián)盟所建立的明確的產權結構使聯(lián)盟各方的利害關系較為清晰可見,從而可以通過產權安排對機會主義行為進行有效約束與規(guī)避。因此,當企業(yè)感覺到關系風險高于績效風險時,往往會選擇股權式聯(lián)盟來控制關系風險并保證聯(lián)盟目標的實現(xiàn)。當績效風險高于關系風險時,合作者通常選擇非股權聯(lián)盟來分擔與規(guī)避風險,原因是非股權式聯(lián)盟更具有彈性和靈活性,合作者在聯(lián)盟關系建立上的成本也相對較低。在高績效風險情況下,企業(yè)采取非股權聯(lián)盟的治理結構可以有效地避免投資損失,因為這種投資相當于企業(yè)所做的實物期權投資,對于未來是否繼續(xù)合作它們往往有多種選擇權。

(三)克服認知和感情障礙

缺乏學習意圖是實現(xiàn)與其它組織合作學習的重要認識障礙,這一障礙的產生是因為合作者是為其他目的進入聯(lián)盟的,如分散研發(fā)風險或達到規(guī)模經濟。他們往往認為沒有什么有價值的東西值得向對方學習,直到了解到合作伙伴的能力之后才開始向對方學習。聯(lián)盟中學習上的感情障礙主要是因為不信任。雖然建立信任并沒有什么捷徑,但是可以辨別出有助于建立信任的條件,從而能夠得到一些培養(yǎng)信任的實際指導方針。在此,雙方對聯(lián)盟關系的責任和一定程度上雙方高級管理人員的個人行為也很重要。認識上和感情上的障礙會自行顯露在促進學習活動方面的動機不強之中,要加強這種動機,對達到學習目標者提供物質和非物質獎勵就成為一個重要因素。

(四)減少組織障礙

如果聯(lián)盟合作者的高級管理人員不知道怎樣從合作創(chuàng)造的學習機會中獲利的話,組織上的障礙就產生了。為了減少學習方面的障礙:首先,聯(lián)盟內管理人員的角色是關鍵所在。由于高層管理人員擁有制定合作學習的組織程序和秩序條款的權利,員工將從高層人員那里得到暗示。其次,聯(lián)盟控制是影響合作學習的又一個組織特征。控制有兩個主要方面:一是學習活動中對參與者的限制和對結果的評定;二是對學習結果的系統(tǒng)評價應該確保被記錄下來并記入組織的備忘錄。評價對于結果的有效性能夠提供各種反饋,從而促進聯(lián)盟雙方提高學習能力。當戰(zhàn)略聯(lián)盟以合資企業(yè)的形式存在時,其總裁在雙方成員間建立信任和知識共享文化方面就起關鍵作用,換句話說,總裁應該明確地陳述他們長期合作和發(fā)展的遠景。在具體規(guī)定上,為了把雙方的知識和技能匯集起來,總裁必須在一起工作的員工之間建立適當?shù)慕涣鳈C制,確保公開召開會議討論問題解決方案,包括討論認識上的差異,這有利于消除共同學習中的各種障礙。

(五)營造知識共享氛圍

公開透明的環(huán)境能夠促進組織學習,包括信息評價、錯誤和問題的共同分擔以及對有爭議觀點的協(xié)調。要激發(fā)聯(lián)盟內成員的學習行為,個人或小組得到的信息或創(chuàng)意需要被另一些不是立即需要的成員分享。例如,一個特定問題被創(chuàng)造性地解決了,這在聯(lián)盟內就是一種重要信息,如果這一信息傳播開了,其他人若碰到類似問題,就可以參考它去解決。現(xiàn)代信息技術通過信息存儲能力,更重要的是通過幾乎能把信息傳播到組織各個部分的能力,對組織學習可以做出重要貢獻。當然,信息技術只是一個工具,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式學習的實現(xiàn)程度還取決于其它一些因素,像聯(lián)盟管理者的角色融合、文化兼容性、團隊合作、理解、認同和信任等。

四、研究結論

經過20世紀90年代以來的精簡運動(Downsizing)和流程再造(BPR)等管理實踐后發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)的產品和服務已經在市場上失去競爭優(yōu)勢,BPR等組織內部變革只能在降低成本和提高現(xiàn)有產品的運作效率方面有所貢獻,并不能真正地為公司的長期業(yè)務成長做出貢獻。許多企業(yè)認識到它們不可能再獨自生存下去,更有效、更經濟的方法是與其它企業(yè)結成聯(lián)盟而不是去購買所需要的技術或市場機會。對企業(yè)來說,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學習類似于一種實物期權投資,在獲取新知識和新技術方面將使企業(yè)更具有靈活性并能夠有效地控制投資風險。一個企業(yè)要發(fā)展壯大,其學習速度必須快于外界環(huán)境變化的速度。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠促進企業(yè)間的知識轉移并提高知識互補基礎上的知識創(chuàng)新,從而有助于提高合作雙方的技術創(chuàng)新能力。只要聯(lián)盟企業(yè)間的技術知識轉移不被人為地加以限制,它就具有相當?shù)挠行浴Ｊ聦嵣?合作企業(yè)間往往具有競爭性,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學習存在很多障礙。研究表明,合資企業(yè)作為聯(lián)盟的一種主要形式,把聯(lián)盟合作者的員工帶入一種親密的工作關系,對轉移隱性知識和促進知識創(chuàng)新有積極影響。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式學習需要企業(yè)具備一些基本條件:一是合作者必須把戰(zhàn)略聯(lián)盟視為一種學習機會;二是聯(lián)盟雙方必須具有學習能力,包括知識的轉移能力、接受能力以及吸收能力等。為了實現(xiàn)聯(lián)盟所帶來的學習機會,聯(lián)盟管理者必須采取可行的步驟,把實現(xiàn)伙伴間學習的意愿與克服各種溝通障礙的技能結合起來。除此之外,選擇恰當?shù)暮献骰锇橐约安扇∵m宜的治理結構對聯(lián)盟成員間學習活動的有效開展也是極其重要的。

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(責任編輯:孫桂珍)