麥當勞為什么不怕金融風暴

陳竹友

2008年11月14日，全球金融危機背景下的東莞，麥當勞在中國的第1000家店如期開業了。從1990年麥當勞在深圳開設的中國第一家餐廳開始，18年間麥當勞在中國的拓展計劃從未被任何因素干擾或打斷過——包括這次襲卷全球的國際金融危機。第一家店和第一千家店看上去也沒有什么區別，一樣的人海如潮、一樣的車水馬龍。

坐在第一千家店里的食客們也許不會去想太多，但我卻有一個疑問：麥當勞是怎么做到的？打開電腦，在“百度”里搜索“麥當勞”時你會發現“百度百科”中有這樣的一段話描述“麥當勞的管理之道”：

明確的經營理念與規范化管理

麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value）。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。

嚴格的檢查監督制度

麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、餐廳、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛生，柜臺服務員為顧客服務的態度和速度等。

完備的培訓體系

麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC）；另一種是高級操作講習課程（AOC）。

聯合廣告基金制度

設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。

以租賃為主的房地產經營策略

麥當勞公司的收入主要來源于房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。資料表明，麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。

相互制約、共榮共存的合作關系

麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利。這也許是您熟知的內容，但您不一定深刻領會了麥當勞的“能力”。麥當勞的企業能力系統至少包括了以下方面：

一、經營理念與運營基礎的匹配能力

追求客戶價值是企業的共識，正因為企業幫助客戶實現了價值或滿足了客戶的部分需求，企業的利潤才可能產生。然而，在我們身邊又有多少家企業可以真正將客戶價值實現這一經營理念像麥當勞一樣做得這么徹底、這么細致、這么持久、這么完善和這么一絲不茍？在麥當勞的工作手冊里規定：牛肉食品要經過40多項明確的品質檢驗程序；食品制作后超過一定的時間期限后即丟棄不賣，如漢堡包的規定時限是10分鐘、炸薯條的時限是7分鐘；他們還規定出肉餅制作必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。這些看上去細枝末節的規定制訂起來也許并不難，難的是企業在實際操作執行過程中的認真、持續而一如既往的堅持。將企業的經營理念和具體的操作方法結合起來，并規定出量化的作業規范和驗收標準，要求員工持之以恒地實施，正是企業保持良好運營的基礎和法門。

二、管理制度與監督執行的控制能力

完美的制度看上去天衣無縫，操作和執行的標準也似乎無懈可擊，但企業收獲的結果卻往往大相徑庭。這其中最主要的原因我們經常將其歸罪于“執行力”。麥當勞的理解中卻與我們有很大的不同，正如某位管理學者所說的“下屬只做被檢查的事，而不做我們要求的事”。麥當勞正是在這種對執行力的不同理解的基礎上而建立起來的嚴格的檢查制度。企業管理一般一分為四大脈絡，即：從上至下的指揮系統和執行系統、從下向上的反饋系統、平行部門之間的溝通系統，以及獨立于以上三大系統之外的監督控制系統。

監督控制系統是企業執行的主要保證，忽略了這一點，任何企業都無從談及所謂的執行效果和執行力。

三、企業發展與人才梯隊的保障能力

在麥當勞的文化中員工是企業的第一財富，這對于我們今天的企業來說同樣是不爭的共識，但我們卻必須重新審視一下我們的認知與行為之間的現實差距。西方企業把一個自然人變成產業工人需要培訓三至六個月，日本企業把一個自然人變成產業工人甚至需要耗費員工一輩子的時間去培訓和教導，而中國企業把一個自然人變成產業工人卻花費不到一天的時間。這絕對不是聳人聽聞的個別現象，我們注意到很多的中國企業在招募一名新員工進入之后，只是按照程序履行完登記手續之后就被送往他所從事的工作崗位，在這個新的崗位上，員工所需的基本技能、對企業的一般了解，甚至連心理適應周期都未被調整的情況下就有可能被要求立即上崗。企業的制度、知識、文化、條例、作業標準和要求均未得到有效的灌輸，這樣的員工怎么可能成為企業的財富？企業所提供的產品又怎么可能滿足客戶的需求并提供客戶價值？

四、資源利用與資源整合的升值能力

資源整合，一度被管理界和企業界人為地放大成企業經營的戰略和技巧。我們對“資源整合”的理解其實已經偏離到資源“利用”或資源“占有”的層面上去了。麥當勞的廣告基金制度是其重要營銷策略之一，他所表達的管理思想是“取之于分店，用之于分店”，因為集中了各分店和直營店閑散的有限資金，而重點投放于某區域進行大規模的廣告宣傳，既減少了分店與直營店的廣告費用負擔，又起到了強勢宣傳的效果。這種將內部資源利用和集中并使之成功升值的方法，體現了麥當勞資源管理的嫻熟技巧和能力。

五、商業模式與盈利模式的互補能力

現在我們已很難分清在麥當勞的業務范圍里，他的主營業務到底是漢堡還是房地產？當人們還在爭論專業化與多元化的時候，麥當勞早已超越了這一傳統的、膚淺的概念。他們用專業的漢堡產品品牌和一流的服務收獲了巨大的房地產延伸利益，這一商業模式和盈利模式的互補和依存關系，成就了企業高額的盈利水平。

六、價值分配與利益風險的制衡能力

麥當勞吸收加盟者卻不通過收取加盟者高額的加盟費獲取利益，這正好應證了中國文化中所說的“同天下之利者得天下”的思想邏輯。我們知道國際上很多的特許加盟企業都是通過收取加盟店的保證金之后，再強迫加盟商銷售總部的產品方式而獲取雙份的利潤。在這種模式下的加盟商要么自認倒霉中途退出，要么繞開總部干些“私活”，或者干脆“起義造反”。麥當勞的做法卻換得了加盟者和供應商的長期忠誠，他們之間存在著一種是相互制約和共存共榮的合作關系。這種榮辱與共的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，集合了各加盟者的智慧和策略，同時又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。而加盟者和供應商也在麥當勞的品牌大旗下各得其所、盡享福蔭。這一聚集加盟者資金和智慧，共同承擔風險并享受利益的企業價值觀，使得處于麥當勞價值鏈上的不同企業彼此依存，又相互制衡。

麥當勞的經營模式并不像可口可樂配方那樣充滿神奇，他們的產品也不像微軟視窗那樣具有高科技，而經營這種被消費者冠以“垃圾食品”稱謂的傳統行業，卻可以生存50多年、在全球擁有31000多家分店，并且能夠成為美國以外國家的“美國生活方式”的象征。

責任編輯：狄麗君

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