淺談煤炭企業(yè)集團資金集中管理

李中鋒

企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)，財務(wù)的核心在資金。因此，資金管理成為各管理層關(guān)注和研究的重點，同時也是企業(yè)管理的重中之重。面對體制轉(zhuǎn)換和日益激烈的市場競爭環(huán)境，尤其金融危機后，各企業(yè)的資金壓力凸現(xiàn)，集團企業(yè)應(yīng)怎樣提高自己的資金管理水平，充分發(fā)揮自己的財力，不斷提高自身的創(chuàng)利能力？筆者認(rèn)為實行資金集中管理是最關(guān)鍵的一環(huán)。現(xiàn)就資金集中管理作一點粗淺的探討。

一、煤炭企業(yè)集團資金管理存在的問題

煤炭企業(yè)集團下屬公司各自開設(shè)資金賬戶可以多達(dá)幾十甚至上百個，總部無法及時了解其資金狀況，導(dǎo)致資金收入、支出缺乏有效控制，資金流向不清楚。集團內(nèi)部往來資金占用多達(dá)數(shù)億元，已經(jīng)對正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生諸多不利影響。集團內(nèi)部資金余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存；資金使用效率低，資金風(fēng)險大，對資金往來控制程度較弱，資金回籠及壞賬準(zhǔn)備無法科學(xué)管理，不能形成資金的“拳頭”效應(yīng)。公司財經(jīng)紀(jì)律不能嚴(yán)格遵守。不能科學(xué)選擇合適的時點支付各類應(yīng)付款項，即有損于企業(yè)信用，又失去了大量的現(xiàn)金折扣。資金管理計劃不完整，造成資金計劃無法落實，形同虛設(shè)。缺乏資金管理的有效手段，無法統(tǒng)計出細(xì)致的管理數(shù)據(jù)，對公司的經(jīng)營決策無法提供科學(xué)的依據(jù)。由于資金管理分散，監(jiān)控不力造成的諸多不利后果，因此，煤炭企業(yè)集團迫切需要實行資金集中管理。

二、煤炭企業(yè)集團資金集中管理模式可行性分析

從我國目前情況看，資金集中管理主要有五種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。由于傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式屬于高度集中的資金管理模式，一般只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨立核算的分支機構(gòu)之間，對于規(guī)模較大或者下屬企業(yè)多數(shù)為獨立法人的煤炭企業(yè)集團，則無法滿足集團集合資金優(yōu)勢的需求。因此，以下重點介紹在大多數(shù)企業(yè)集團較為通行的內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務(wù)公司這三種資金集中管理模式，以供煤炭企業(yè)集團學(xué)習(xí)、借鑒。

1.內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)。主要的職能是進(jìn)行集團內(nèi)部日常往來結(jié)算、資金的調(diào)撥、融通和內(nèi)部模擬銀行信貸業(yè)務(wù)。具體包括以下方面：

①設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團內(nèi)部往來結(jié)算。每個成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，成員公司在經(jīng)營活動中的一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過內(nèi)部銀行辦理資金往來結(jié)算。

②發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用。

③發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團總部為各成員公司核定的資金和費用定額，結(jié)合各成員公司的實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上有兩種可供選擇：一是全額有償占用方式，即無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，按貸款額計算利息，二是差額有償占用方式，即對定額以外的部分貸款計算利息或多收利息。

④統(tǒng)一籌措資金。各成員公司無權(quán)對外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度。

⑤制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時間，規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性。

⑥建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時掌握資金使用狀況。在這種模式下，各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，實行存款分戶管理，具有收支兩條線的特征；各集團內(nèi)企業(yè)與內(nèi)部銀行之間實行有償存貸制度；各分公司在財務(wù)上享有獨立的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2.資金結(jié)算中心。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金交付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，起到集中統(tǒng)一管理整個企業(yè)集團資金的作用。這種控制方式具有以下特點：子公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的賬號，進(jìn)行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀的增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團公司對各子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。實行收支兩條線，各子公司根據(jù)結(jié)算中心限定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)子公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。對各子公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過子公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；二是一定時間現(xiàn)金支用的額度；三是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與支用。子公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。

3.財務(wù)公司。財務(wù)公司是一種經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，經(jīng)央行批準(zhǔn)，作為集團公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團公司的理財任務(wù)。財務(wù)公司的特點：是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。是經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。

三、加強煤炭企業(yè)集團資金集中管理的對策建議

1.統(tǒng)一思想，合力推動集團資金集中管理。各公司負(fù)責(zé)人的思想要統(tǒng)一到集團的要求上來，要在企業(yè)層面上理解和推動這項工作，要認(rèn)識到集團資金的集中不是簡單的上收，而是為了發(fā)揮集團資金聚集的優(yōu)勢；集團資金的管理不是為了限制子公司資金使用，而是為了更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險。要高度重視資金集中管理工作，加強對其組織、宣傳、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。

2.建立和完善與集團管理和發(fā)展要求相符的財務(wù)管理體制。除了領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持外，重要的是要在集團內(nèi)部形成一套科學(xué)、規(guī)范和高效的，以增強集團管理控制力，提高執(zhí)行力，調(diào)動子公司積極性，獎懲結(jié)合的財務(wù)管理體制。財務(wù)管理體制的建立包含很多內(nèi)容，與資金集中管理有關(guān)的主要有：對外投資、融資、籌資活動；對外擔(dān)保、抵押、質(zhì)押等事項；與銀行的合作及銀行賬戶管理；財務(wù)人員的委派及管理；資金預(yù)算等。財務(wù)管理體制的建立和完善應(yīng)與集團管理和發(fā)展相符合，要體現(xiàn)集團管理控制力，增強集團財務(wù)優(yōu)勢，有效支持子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，關(guān)注其風(fēng)險和過程控制。

3.提高集團資金的融通和管理能力。資金集中管理很重要的意義之一在于能為集團以及成員單位的業(yè)務(wù)發(fā)展、市場開拓、投融資、改制重組創(chuàng)造良好的金融環(huán)境，進(jìn)入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，不斷創(chuàng)造和發(fā)揮企業(yè)集團資金聚集優(yōu)勢，提高與銀行等金融機構(gòu)的談判地位，持續(xù)高效地提供優(yōu)勢的資金支持。子公司參與集團資金的集中管理，希望的也是能得到更多的資金支持，滿足其業(yè)務(wù)需要。同時也要求集團要保證資金的安全性、提高資金使用效率。所以在推進(jìn)集團資金集中管理工作，集團總部應(yīng)承擔(dān)起更多的責(zé)任，一方面要提高人員素質(zhì)、強化培訓(xùn)和風(fēng)險意識、建章建制、完善內(nèi)部控制；另一方面要切實提高資金統(tǒng)籌管理水平，嚴(yán)格防范和控制金融風(fēng)險，要立足于資金優(yōu)勢的創(chuàng)造和發(fā)揮，提高融資和資金管理運作能力。不斷拓展、創(chuàng)造和利用更多的財務(wù)渠道，為集團和成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、投資、兼并重組提供強有力的資金支持和引導(dǎo)。

4.強化與金融機構(gòu)的合作和溝通。集團資金集中管理工作離不開與銀行等金融機構(gòu)的合作，加強和擴大與金融機構(gòu)的聯(lián)系、溝通及合作，是集團資金集中管理工作的重要內(nèi)容。但加強合作不是盲目合作，要選擇在資金集中管理方面具有一定經(jīng)驗、支持企業(yè)集團業(yè)務(wù)發(fā)展、具有先進(jìn)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)、能滿足企業(yè)集團資金集中管理需求的銀行作為合作伙伴。只有這樣集團資金集中管理的效果才能顯現(xiàn)，合作的水平才能不斷提高，集團資金聚集的優(yōu)勢才能充分發(fā)揮。

5.注重資金集中管理的信息化建設(shè)。隨著信息化技術(shù)的日趨發(fā)展，資金集中管理工作應(yīng)當(dāng)注重信息化建設(shè)和投入。依托先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)或信息技術(shù)，提高工作效率和準(zhǔn)確度，達(dá)到事半功倍的效果。對于資金管理信息化與財務(wù)信息化的關(guān)系問題，可以先通過資金管理信息化支撐資金集中管理，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)財務(wù)制度統(tǒng)一和規(guī)范情況，逐步實施會計核算信息化和預(yù)算管理信息化，并以此規(guī)范和完善業(yè)務(wù)流程。

6.引入商業(yè)銀行運行機制，提高服務(wù)意識。集團貨幣資金統(tǒng)一管理的形成，要引入商業(yè)銀行運行機制，加強各子公司資金有償使用的意識，嚴(yán)格遵守“恪守信用，履約付款，先存后用”的結(jié)算原則，加強對內(nèi)部貸款的使用監(jiān)督，督促內(nèi)部貸款到期歸還，使其不能產(chǎn)生依靠大樹而疏于對資金無節(jié)制支付控制。引入商業(yè)銀行運行機制，還要求資金管理部門提高對子公司的服務(wù)意識，對資金統(tǒng)管單位符合規(guī)定、支付手續(xù)完備的款項及時支付。在加強資金管理的基礎(chǔ)上，以集團公司總體利益為重，但不能維護(hù)總部局部利益而損傷子公司利益。

（作者單位：河南平禹煤電有限責(zé)任公司）