遭遇惡意收購(gòu)怎么辦？

朱　銳

你可以進(jìn)行防御性反收購(gòu)

最近，深圳的兩大商業(yè)巨頭之間火藥味頗濃，茂業(yè)國(guó)際的關(guān)聯(lián)公司多次在二級(jí)市場(chǎng)買入深國(guó)商，眼看持股直追大股東且有取而代之的勢(shì)頭，深國(guó)商忙不迭地修改公司章程，還拋出“如果某股東獲得股份達(dá)到或可能超過(guò)10%時(shí)，經(jīng)股東大會(huì)通過(guò)決議，公司可向除該股東之外的其他股東，增發(fā)新股或配送股份”。可沒過(guò)幾天，這個(gè)類似于“毒丸”計(jì)劃的條款就被叫停。

眾所周知，“毒丸”計(jì)劃是國(guó)際常用的反收購(gòu)手段。但在目前國(guó)內(nèi)政策、法律環(huán)境下，其適用性還有待考察。那么，僅依靠自身的經(jīng)濟(jì)力量，那些大股東沒有絕對(duì)控股權(quán)的公司能從哪些方面進(jìn)行反收購(gòu)呢？下面我們提供一些在目前國(guó)內(nèi)法律、政策下，實(shí)際存在的反收購(gòu)策略。

設(shè)置收購(gòu)方進(jìn)入董事會(huì)的障礙

一般來(lái)說(shuō)，收購(gòu)方收購(gòu)一家公司就必須控制住董事會(huì)，然后才能通過(guò)利于自己的決策。公司對(duì)此的應(yīng)對(duì)措施是，在公司章程里設(shè)置對(duì)董事更換的限制，并規(guī)定修改這個(gè)限制必須在股東大會(huì)上以絕對(duì)多數(shù)（這個(gè)比例通常是2/3甚至更高）通過(guò)。這樣，即使收購(gòu)方持股比率凌駕于大股東，也仍不足以立刻控制董事會(huì)，可以為后續(xù)的反收購(gòu)爭(zhēng)取時(shí)間。

我們以大眾公用的公司章程為例來(lái)說(shuō)明，如何設(shè)置各種條款阻擋收購(gòu)方進(jìn)入董事會(huì)。

首先，“更換董事、監(jiān)事會(huì)成員以及修改公司章程的議案，須連續(xù)三年以上單獨(dú)持有公司20%以上的股東方有資格提出”。其次，“每屆董事會(huì)中除獨(dú)董、職工代表董事以外，其他董事更換比例不得超過(guò)董事會(huì)中其他董事成員總數(shù)的1/5”。最后，“任免董事、修改章程，除了須由出席股東大會(huì)股東所持表決權(quán)2/3以上通過(guò)外，還須經(jīng)單一持股20%以上股東的一致通過(guò)”。

在大眾公用第一大股東持股比率超過(guò)20%，董事會(huì)成員9人（3個(gè)獨(dú)董，1個(gè)職工代表董事由職工大會(huì)選舉）等前提下，即使有人對(duì)其收購(gòu)比率超過(guò)大股東，也無(wú)法即時(shí)把自己的人安插進(jìn)董事會(huì)—有“連續(xù)三年持股”的限制。而滿足三年時(shí)間條件后，又只能進(jìn)去1人—“每屆董事更換不得超過(guò)1/5”，在董事會(huì)還是沒發(fā)言權(quán)。如果收購(gòu)方忍無(wú)可忍，繼續(xù)增持打算修改章程，可只要大股東不同意，以上那些“惡劣”的條款就無(wú)法修改—“修改章程除了2/3的股東大會(huì)表決權(quán)通過(guò)外，還得所有單獨(dú)持股20%以上股東一致通過(guò)”。

所以，像大眾公用這種安排，如果大股東認(rèn)定是惡意收購(gòu)，收購(gòu)方幾乎沒可能成功。

降落傘計(jì)劃—增加收購(gòu)的人力成本

降落傘計(jì)劃是指公司通過(guò)章程規(guī)定，或與經(jīng)營(yíng)管理層簽訂合同：如果有控制權(quán)變更、經(jīng)營(yíng)管理層被解雇等情況發(fā)生，公司將向他們支付大量賠償金。其中包括針對(duì)董事、高層管理人員的金降落傘計(jì)劃，以及分別針對(duì)中層管理人員和普通員工的灰色降落傘、錫降落傘計(jì)劃。

還是看大眾公用怎么安排：“如果單獨(dú)或合并持有公司10%以上股份，繼續(xù)收購(gòu)公司的股份并成為了實(shí)際控制人，導(dǎo)致公司中層以上管理人員主動(dòng)或被動(dòng)離職，該股東應(yīng)當(dāng)向離職人員一次性支付額外遣散費(fèi)用。”

而“額外遣散費(fèi)用”的計(jì)算方式極其繁瑣，綜合考慮了離職人員的現(xiàn)有薪酬水平、離退休時(shí)間、通貨膨脹的影響、資金時(shí)間價(jià)值和人均收入增長(zhǎng)率等等因素。有人按大眾公用的實(shí)際情況來(lái)計(jì)算，如果全部遣散，遣散費(fèi)總額在億元以上，非常驚人！對(duì)收購(gòu)方而言，暫且不算它收購(gòu)股權(quán)的支出，僅此一項(xiàng)，恐怕就會(huì)動(dòng)搖其收購(gòu)的決心了。

以上兩條的預(yù)防性很強(qiáng)，被收購(gòu)方盯上的時(shí)候就可以起到威懾作用。然而，如果事先沒有做好周全的反收購(gòu)準(zhǔn)備，公司就只能靠大量資金來(lái)打一場(chǎng)“硬仗”了。

回購(gòu)股份，或收購(gòu)“收購(gòu)方”

公司遭到被收購(gòu)的威脅時(shí)，回購(gòu)發(fā)行在外的股份，不僅增加了收購(gòu)方收購(gòu)足額股份的難度，此外還可以提高自身股價(jià)，增大收購(gòu)方的收購(gòu)成本。大眾公用在公司章程里，對(duì)公司回購(gòu)股份作了特別說(shuō)明：如單獨(dú)或合并持有公司10%以上股份的股東繼續(xù)收購(gòu)公司的股份，公司可立即回購(gòu)股份，無(wú)需經(jīng)股東大會(huì)授權(quán)。

由于這個(gè)條款被觸發(fā)的條件很低—持股比率達(dá)到10%，公司管理層能靈活作出反應(yīng)。并且，由于是公司本身回購(gòu)股份，大量消耗了資金，此舉不僅增加了收購(gòu)方的收購(gòu)難度和成本，還可能降低收購(gòu)方的收購(gòu)興趣。而如果反收購(gòu)成功，公司可把回購(gòu)的股份轉(zhuǎn)讓給第三方。

除了自我防衛(wèi)，公司也可以主動(dòng)出擊。如果收購(gòu)方是上市公司，本身股權(quán)也分散，那么公司可以進(jìn)行反擊—購(gòu)買收購(gòu)者的股票，以達(dá)到保衛(wèi)自己的目的。這就是帕克曼防御術(shù)。這么做的好處是化被動(dòng)為主動(dòng)，甚至可以出讓自己部分利益，尋找利益共同體一起去收購(gòu)收購(gòu)方。