河田信：制造企業過冬秘訣

陳振燁

CEO不能只看財務杠桿，更應重視員工的杠桿作用

華爾街金融危機讓本已惡化的企業運營環境雪上加霜，全球經濟很可能面臨長時間的低迷。處在這種環境下，不同國家的企業展現出的抗風險能力差異迥然。過去一年多里，中國已有大批制造企業倒閉或破產，幸免于難的也面臨著融資難等一大堆問題。

相比較而言，日本制造企業的受害程度卻很小，雖然也面臨利潤下滑等麻煩，但并沒有很多企業倒閉。二戰之后，全球經濟遭遇過幾次低迷，但大多數日本企業都能安然無恙。其中秘訣特別值得我們認真思考。

針對中國制造企業如何走出困境，如何找到一條可行的轉型路徑等問題，《經理人》專訪了日本著名管理專家河田信先生。河田信現任日本名城大學教授、名城流程管理研究所董事長，是全球著名的研究日本豐田精益生產方式的專家。

日本企業應對危機的經驗

《經理人》：在這次全球性的經濟波動中，全球企業都受到很大沖擊，為何日本企業受到的影響卻很小？

河田信：很重要的一個原因是日本企業的制造原則，它們一直遵守這個原則。經濟好的時候，即使做得比較差，也能夠賺到錢。但經濟不景氣了，連企業的生存都受到威脅時，那就要看管理是否科學，是否正確了。

《經理人》：你所說的制造原則是指什么？

河田信：我們都知道日本豐田生產方式，這基本代表了日本企業的制造原則—根據市場需求進行生產，盡量減少庫存，減少浪費，加快物流和資金的流轉速度。另一種制造原則是以通用汽車和福特為代表的規模化生產，不管產品能不能賣出去，都允許大量生產。豐田是全球最賺錢的企業之一，但通用汽車和福特卻快要倒閉了。哪種制造原則更好一目了然。如果了解到這一點，就會清楚為什么日本制造企業能在惡劣的經營環境中長久生存下去。

《經理人》：如果一家企業想要轉變自己的制造原則，它會遇到什么難題？

河田信：不得不承認，從舊原則轉型到新原則是相當困難的。首先遇到的問題是價值觀需要轉變，企業經營最重要的目的不是為了賺錢，而是培養人才，賺錢作為結果是自然而然的事情。然后是改變思維方式，比如讓所有員工接受“以減少庫存為榮，增加庫存為恥”，就像中國政府提出的“八榮八恥”。其他的就是一些技術方面的問題，多花點時間就可以解決，最關鍵的還是樹立新的價值觀和新的思維方式。

《經理人》：能源和原材料等各種企業運營成本都不斷上漲，日本企業有什么好的應對措施來消化這些壓力？

河田信：主要是考慮怎樣降低成本。成本的增加應該由企業來承擔，不能轉嫁到消費者身上。即便不得不提高產品價格，在提高之前，也要再問一問自己，成本到底還能不能降下來。在這方面，豐田和本田做得都很好，日本一些中小企業做得也非常不錯。

《經理人》：豐田汽車過去也經歷過很多次危機，當時的有些狀況跟今天很相似，你認為豐田有哪些經驗可以為今天的中國企業所用？

河田信：豐田遇到的最大的一次危機是在1940年代末期，這個危機也變成豐田崛起的轉機。豐田當時面臨的環境與今天中國企業所處的環境很相似，甚至說更惡劣些。銀行不貸款，二戰剛結束時的汽車市場也比較低迷。豐田沒有其他辦法，只能盡量節省資金的使用。

豐田是通過員工的智慧，不斷改善生產流程，縮短生產周期，加快物流和資金流的速度，減少庫存，最終把錢節省下來，然后把這些錢投入到研發等重要的地方。

TPS是中國企業可循之路

《經理人》：很多中國企業都在學習豐田生產方式（TPS），但成功的很少，你覺得問題出在哪里？

河田信：就像我剛才說的，學習一種新的制造原則，需要建立新的價值觀和思維方式，TPS背后有它的價值觀和企業精神。不認識到這一層，就不太可能成功。像遭遇倒閉危機的雷曼兄弟和美林，它們只注重短期利潤，這種價值觀導致它們得到今天這種結果。龜兔賽跑的道理連小學生都能理解，但成年人卻經常犯“兔子”的錯誤。

日本的長壽企業是全世界最多的，原因之一是它們不像西方企業那樣重視財務杠桿，而是更重視人的作用。CEO和CFO，這兩個人的價值觀要改變，不能只看重財務杠桿的作用，要更加重視員工，讓他們的智慧成為企業發展的杠桿。

《經理人》：中國有很多制造企業面臨危機，TPS能不能成為它們擺脫困境的一個很有效的方法？

河田信：當然。中小企業的領導者如果認識到這個問題，并且把思維轉變過來的話，應該是比較容易做到的，因為所有的員工能很快的跟上。大企業可能需要多下一些功夫，先從某家工廠試行，然后逐步推進到整個集團。

TPS的一個核心就是小批量生產，比方說一次不做10個，而是每次生產2個，這種方式的確增加了換線的時間，但這也正是要改善的地方，努力去縮短這個時間。做到這點之后就會慢慢看到小批量生產的好處，比如能夠縮短交貨期，能夠更快地響應市場的新需求等。

《經理人》：你知道哪家企業學習TPS學得很好，它是怎樣做的？

河田信：我想說的是，如果認真去做就一定能夠成功。我舉個例子，廣州本田是整個本田集團做得最好的，而且都是中國員工在做，日本總部派來的人很少。他們主要做三件事情，首先是把好質量關，一定不要放過質量不好的產品，避免流入下個環節。形成這種自覺的意識。

其次是不斷改善，發動每個員工主動提建議，在生產現場設置看板，讓員工把自己的想法寫上去，鼓勵員工之間互相競爭，公司會獎勵提出建議的員工。再有一點是老人帶新人，就像中國過去的師傅帶徒弟那樣，教新人怎樣干活、怎樣理解企業的價值觀和文化。

雖然豐田和本田的生產方式略有區別，豐田更加標準化，而本田更簡單化，但只要徹底執行好上面三件事情，我認為就能夠獲得成功。