拉卡啦的便民金融服務

黎沖森

“便利金融”在創(chuàng)造一種全新的消費理念

“自服務開通至今，我們的業(yè)務環(huán)比增長率一直在30%以上。要知道，我們并沒有做宣傳，都是靠用戶口口相傳，而且用戶的回頭率達到99%以上。”拉卡啦（北京）電子支付技術服務有限公司董事長孫陶然接受采訪時說，“便民金融服務市場的拓展空間非常大。”看得出來，他對拉卡啦的商業(yè)模式及其運行狀況感到很滿意。

前景廣闊的業(yè)務模式

拉卡啦于2005年1月由聯(lián)想控股等投資創(chuàng)辦。但不少人首先會對“拉卡啦”的名字感到好奇。孫陶然解釋說，因為上海人管刷卡叫拉卡，而自己要做的業(yè)務是用刷卡方式來完成的，再加上朋友王志東的建議，因此公司的名字就叫拉卡啦。“我覺得人活著就應該輕松一點，所以我也希望公司的品牌能給人感覺輕松一點，別太沉重了。”

拉卡啦所從事的業(yè)務是便利金融服務，為消費者在家門口提供安全、簡單、方便、靈活的支付服務。具體說，拉卡啦的服務內容包括兩類：一是便民金融服務，消費者可免除去銀行排隊的煩惱，在拉卡啦便利支付網(wǎng)點即可辦理還款、付款、繳費、充值等日常生活所必需的金融業(yè)務；二是電子商務服務，“網(wǎng)上購物，刷卡支付”是拉卡啦與中國銀聯(lián)合作開創(chuàng)的全新支付模式，使電子商務從線上走到了線下，讓消費者在家門口刷卡就可完成支付服務。目前拉卡啦提供的這些服務絕大部分對消費者免費。

拉卡啦搭建的這個開放式電子商務平臺，為的是讓產(chǎn)業(yè)鏈上的各方都能獲取相應的盈利空間。據(jù)孫陶然介紹，拉卡啦的具體獲利方式有兩種：第一，消費者每筆交易拉卡啦都能獲得相應收益，盡管每筆收益很低，但因為總交易量非常大，所以獲利前景可觀。比如在上海，拉卡啦2008年11月一個月的交易量就達到100萬筆，未來還會持續(xù)增長。第二，提供一些增值服務。比如，做無店鋪的目錄銷售服務，消費者可電話訂購。“未來這塊收益會比較可觀。”

但孫陶然坦承，其實很多企業(yè)對商業(yè)模式的確立，是在市場打拼過程中逐漸清晰起來的，要說在做一件事情之前就完全把商業(yè)模式和戰(zhàn)略想清楚了，然后按照這個想清楚的方案一直走下去，那絕對是吹牛。“在這個過程中，我們的最大經(jīng)驗是，要不斷反思戰(zhàn)略，敢于舍棄。拉卡啦能走到今天，就是因為我們一直專注于便利支付服務方向，并不斷放棄其他誘惑。因此，我們在討論2009年工作計劃時，全部是在做減法。”

網(wǎng)點和交易量定乾坤

那拉卡啦當初為什么會選擇做這種業(yè)務呢？孫陶然說：“當時我們認為金融服務市場確實很大，可做的事情很多，但如果你沒有自己的核心競爭力，想進入這個市場很難。”

在孫陶然看來，拉卡啦的核心競爭力表現(xiàn)在兩個方面：便利支付網(wǎng)點和獨創(chuàng)的電子賬單服務平臺。其中電子賬單服務系統(tǒng)是參照國際通行的EBPP標準開發(fā)的。談到競爭對手時，孫陶然表示，很多城市都有一些小規(guī)模的公司在做某些局部業(yè)務，但真正立意在電子賬單服務平臺，并在全國范圍內建設便利支付網(wǎng)點的，目前還沒有。“可能有人想模仿我們，但他進入的難度會很大，因為至少他融資會很難了。”

拉卡啦要致力于為消費者提供家門口的便利支付服務，讓付賬不再是生活的煩惱，讓支付不再是商務的障礙！孫陶然說：“我們的目標是在全國主要城市的辦公區(qū)域和住宅區(qū)周邊形成合理的網(wǎng)點分布，讓消費者在百步以內就可以找到拉卡啦的網(wǎng)點。”

為此，拉卡啦圍繞便利店、超市、便民藥店等積極建設自己的網(wǎng)點。“現(xiàn)在全國95%以上的連鎖便利店都跟我們簽署了合作協(xié)議。”截至2008年10月，拉卡啦已開通城市15個，網(wǎng)點數(shù)量超過15000個，其中上海有4000多個，北京的好鄰居便利店、我愛我家、金象大藥店、物美等都設立了網(wǎng)點。

在網(wǎng)點布局上，拉卡啦的目標是將網(wǎng)點遍布全國50個大中城市，數(shù)量超過10萬個，要覆蓋全國80%的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。

拉卡啦的市場優(yōu)勢地位已確立，但孫陶然依然保持著清醒認識：提供這種便利支付服務，因為每筆收益都比較低，所以需要交易量達到足夠的程度，而且要有相應的網(wǎng)點數(shù)量做支撐。這兩點決定著這種商業(yè)模式要做成難度比較大：既要巨額投資把網(wǎng)點建起來，又要讓網(wǎng)點的交易量足夠大。“但我覺得門檻越多的東西，越能持久。”

預計盈利還需兩年

其實，拉卡啦所從事的業(yè)務七八年前就有企業(yè)在做，但都沒有做起來。因此，拉卡啦在市場運作過程中要克服不少困難也就在情理之中。它不僅需要一個很長的市場培育過程，更需要先期大量投入。原來那些公司沒做起來，就是誰都不想先投入。孫陶然說，從2005年到現(xiàn)在，拉卡啦已投入8000多萬元，預計達到盈虧平衡還需要兩年時間。

從2007年4月開始，拉卡啦就與便利店等網(wǎng)點談合作，但當時談得非常艱難，因為這些網(wǎng)點考慮的是這種合作能給自己帶來多少好處。若太少，則他們沒有興趣。最后，拉卡啦決定自己先投入巨資去培育市場，并選擇了這樣的合作方式：在交易量還比較小的情況下，每個月固定給他們一筆保底費用，以保證他們的利益，同時每筆交易還與他們一起分利。除保證每月給每個網(wǎng)點一定的收益外，拉卡啦還要購買銀聯(lián)智能刷卡終端設備和派遣人員去維護，這樣下來一年每個店平均就需要投入幾千元。要是建設10萬個網(wǎng)點，那投入可就是一個大問題。“不過，現(xiàn)在比2007年好多了，交易規(guī)模增長非常快，市場效果已經(jīng)顯現(xiàn)出來，每個網(wǎng)點只需投入一兩千元。”孫陶然釋然地說。

而后臺技術服務系統(tǒng)也需要不斷完善，因為中國公共事業(yè)繳費的信息化建設各地情況千差萬別，因此還要與很多單位做系統(tǒng)對接。比如水電煤氣繳費系統(tǒng)全國并沒有聯(lián)網(wǎng)，因此每到一個城市，就要與當?shù)毓痉謩e談判，工作量非常大。

拉卡啦現(xiàn)在要在三四十個城市同時開發(fā)業(yè)務，因此盡管孫陶然對現(xiàn)有團隊感到非常滿意，但短時間內他還是感到人才短缺。而最讓他擔心的是，團隊頭腦發(fā)熱，因為現(xiàn)在業(yè)務進展很快，大家可能會覺得無所不能。“所以我經(jīng)常跟自己說：在團隊樂觀時我要冷靜，以消除虛幻；在團隊悲觀時我要樂觀，以鼓舞士氣。”