學術引領：最具內涵的教師管理

龐榮瑞

我是湖塘橋實驗小學和星辰實驗學校兩所學校的法人代表，兩校共有137個班級，中層以上的干部有80余人。

要辦好這樣較大規模的學校，因素當然是多方面的。在我的心目中，除了外部因素外，學校內部有兩個標志性因素決定了辦學水平。其一是精英群體的數量和質量。我這里講的精英群體并不完全是以“特級教師”“學科帶頭人”“青年骨干教師”為標志的。所謂“精英”，應該是一個多層次的概念，包括本校各學科挑大梁的中堅骨干教師、在本地區出類拔萃的優秀教師、在省內外有知名度的名教師。這些精英，他們應該在某些方面有自己的專業特長，令同行刮目相看。其二是精英群體的合作水平。精英不一定指個人，更應該在精英人才的周圍凝聚一批人。群體每一個人都應有強烈的團隊意識，有合作競爭的積極意向。我們常看到教育界有些優良人才，本人一旦成名，就疏遠了他(她)成長發展的教師群體，成為墻里開花墻外香的墻頭花，這是學校管理者最不愿意看到的問題。

像我們這樣兩所在社會上有較高信譽度的學校，多年來積累了不少的優秀師資。一方面，當年優秀的畢業生云集這里。加上學校氛圍的熏陶，他們都不同程度地快速成長，達到了一定的水平。另一方面，由于多種原因，中層干部及校級領導還不斷地向這里流動。原來在初中或小學擔任過校級領導而在這里當教師的不少于6人。在這樣一個特殊的群體中，假如我們不從學術方面引領，不形成崇尚學術的氛圍，優秀人員都把發展目光盯在學校的干部崗位，矛盾出現是不可避免的。雖然我校中層及其以上的崗位有這么多，但還是不可能滿足單一的官本位需求。當然我們可以對外輸送干部，但這種輸送由于各方面的因素，數量是極其有限的。因此，要通過積極引導，強化教師的學術意識，削弱官本位意識；要在校內達成共識，教師的發展首先是專業水平的發展。學校內部有兩種不同的專業，一種是教育專業，一種是管理專業，這兩種專業都可能出人才。有些教師教育專業水平很高，但不一定是管理方面的人才，這樣的教師也應該在校內有較高的地位，因而發展學術型的教師是學術引領的主要目標。

學校也需要優秀的管理者。學校管理崗位設定和干部配制，不是權力的分配。在干部的選拔問題上，不僅要把好人口關，通過教職工民主參與形式把教職工信任的優秀人才選拔到管理崗位，更要在崗位上予以學術引領，要讓他們真正體會到靠自己的學術水平建立威信才是真正的發展。他們不僅是一個優秀教師，而且應該是一個優秀的管理者。

校長崇尚學術，就會做自己追求的事。我做的事可歸納咸三管：一管宏觀(涉及學校全局的重大決策)，二管微觀(反映運行狀態的細節)，三管“難管”(解決別人代替不了的問題)。

學術引領，學校也需要培育學術型的精英人物。打個比方，蘿卜煮蘿卜，做出的菜仍然是蘿卜。只有將蘿卜與牛肉或羊肉等其他高質量的食物同煮，才能做出非同于蘿卜的菜肴。現在很多學校，都知道到高等院校或科研院所請些專家或學者來校講學，這是不錯的舉措，但有兩點值得注意：一是請學者或專家來校不只是拍幾張照片，標明自己也在走向教科研；二是學者專家講完就了事，沒有學校內部的人員銜接。學者或專家是不能代替學校搞教科研的。他們起到的作用，主要是拓寬我們的視野，或對教科研工作做些指導。如果學校沒有幾位或一群精英人物作為校內的“領頭羊”，學校學術水平的層次是不可能提高的。對精英群體的培養既要有重點，也要舍得花錢。要讓他們更多地參與省內外的學術活動，讓他們承擔或主持重點課題的研究，讓他們在研究的過程中建立學術威信。精英群體的質量或數量得到有效的提升，校內自然會形成崇尚科學、崇尚學術的氛圍。倘若在一個學校里，搞研究、有水平的人得不到弘揚，而讓一些官本位意識強、會鉆營的人得勢，這個學校也就談不上有學術品位。因而，從某種意義上講，學術引領就是營造一種適合人才成長的氛圍，讓有發展潛力的人在這樣的環境里充分、主動地發展。

我校從2003年起成立了“星韻教科研協會”。這個協會將以崇尚學術、推進學校教科研、促進學術型人才成長為宗旨，把兩所學校有志于教育科研的人員組織起來，整合成學校的科研力量，讓學術引領有組織保障。我校還組織學術性的專題研討活動，每學期安排15-20次。活動中，我們倡導“非行政”“非權威”“重學術”，讓教師根據自己的興趣愛好自由參加，自由發言，說真話。華東師范大學的一些學者多次來我校與教師對話，他們覺得這里追求真實，不訓假話，感覺很好。