煤炭企業實施精細化管理策略探討

張春耀

摘要：煤炭是我國能源的主體，煤炭工業是國民經濟的基礎產業。但是在市場經濟條件下，煤炭企業資源浪費，管理方法粗放，競爭力薄弱等許多問題逐漸暴露。煤炭企業只有更新觀念，統籌規劃，才能適應市場經濟的發展變化，才能進一步完善管理內涵，進而推動企業全面管理的升級和保障企業自下而上的發展。

關鍵詞：煤炭企業管理升級精細化管理

煤炭是我國能源的主體，煤炭工業是國民經濟的基礎產業。多年來，煤炭作為不可再生資源，為國家經濟騰飛作出了巨大貢獻。但是在市場經濟條件下，面對市場競爭的日趨激烈，煤炭企業資源浪費，管理方法粗放，競爭力薄弱等許多問題逐漸暴露。許多企業在成本或質量上，缺乏競爭力，資金困難，受價格影響很大：煤炭價格上漲，則扭虧為盈；煤炭價格下跌，則陷入低谷，舉步維艱。因此，煤炭企業應更新觀念，統籌規劃，從制定戰略性的宏觀管理規劃到狠抓微觀的基礎管理來創新突破，走精細化管理之路，才能適應市場經濟的發展變化，才能進一步完善管理內涵，進而推動企業全面管理的升級和保障企業自下而上的發展。

一、煤炭企業實施精細化管理的重要性

精細化管理概念源于日本。日本企業以打造精益企業和實施精益生產方法，推動了日本經濟的高速增長。管理是企業永恒的主題，作為一種成功的管理方法和管理理念，精細化管理已穿越國界，被致力于創新發展的眾多企業所認可和引用。但是，管理僅是科學和一種藝術，并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求企業以管理的理論原則和基本方法為基礎，利用系統化的管理準則并根據實際情況發揮創造性的藝術，以求得問題的解決，從而實現組織的目標。從我國企業以往引入的全面質量管理、流程再造等一些管理經驗看，因為國情不同，企業發展定位不同，再加上東西方文化的差異性，我們不可能借用某一種管理理論，系統地解決企業中的一系列管理問題，也不可能復制對方的成功管理經驗，以中國企業特別是煤炭企業要在倡導精細化管理和引入精細化管理時有所為，有所不為。他山之石，可以攻玉，精細化管理作為成功的管理方法或者管理模式，可以借鑒和為我所用，取其精髓，彌己之短，要結合我們國家政策和行業政策以及自身實際來開展精細化管理。綜上所述，筆者認為煤炭企業不應只把精細化管理當作目標或任務來提及，而應該從精準定位戰略規劃，嚴格工作流程。細化基礎管理入手，把精細化管理融入企業的創新發展中，實現企業管理質的飛躍。

二、長遠規劃，精準定位戰略管理

煤炭企業制定戰略規劃，應從三個方面著手。①要對所處的行業有清醒的認識，從世界范圍內看，2006年世界一次商品能源消費總量中石油占35.8％，煤炭占28.4％。預計2030年以前，石油、煤炭等化石能源仍將是世界能源消費的主流；從國內來看，中國是一個人口眾多的發展中國家，隨著經濟社會持續發展和人民生活水平不斷提高，能源需求會持續增長，供需矛盾和資源環境制約將長期存在。目前，我國石油對外依存度已經接近50％，今后可能還會更高一些。為保障能源供應安全，從長期看，煤炭在我國能源結構中仍將占據主導地位。②要對企業在煤炭產業鏈中所處的位置加以定位，根據自身現有的生產模式、規模、資金、技術進行綜合分析，精準定位戰略規劃。③煤炭企業大都不同程度地制定或者正在制定企業戰略規劃，但是未來存在不確定性，戰略規劃的制訂要運用關于未來的模糊信息和知識，因此要較多利用社會知識力量，不少煤炭企業的戰略研究過分強調掌握現實與過去的數據或專業知識，這就使其喪失了改造思想方法的功能，將戰略規劃混同于經營規劃；戰略規劃應該制定階段性目標，以便對戰略規劃進行必要的驗證，并根據驗證結果來確定是否對戰略規劃進行適當的微調和糾偏，除非所處的環境、政策發生大的變動，切忌對戰略規劃進行大調整甚至推翻，那樣只會前功盡棄。

三、明確職責，嚴格工作流程

管理是獨立于作業活動進行的同時又為作業活動有效進行提供服務的活動。只有管理活動和作業活動并存在一個組織之中，才能保證組織目標的圓滿實現。如果說煤炭企業編制戰略規劃，是為了明確目標，做正確的事，那么，明確部門、崗位職責，是為了理順流程，正確地做事。

社會有法律，企業有規則。煤炭企業要徹底解決粗放型的管理模式，應從四個方面著手。①應圍繞建立現代企業制度來規范法人治理結構，完善議事規則，解決好上層建筑的管理分工和分工協作問題，這是嚴格工作流程的關鍵。②根據產業定位設計工作流程，根據工作流程設計部門，根據工作需要設計崗位，合理定編定崗定責，避免人浮于事和出現職責不清，解決好控制的問題，確保組織結構精干高效。③通過建塑企業文化來尋找企業發展和員工價值體現的結合點，即以人為本，建立共同價值觀，提升企業執行力；避免走入誤區，把企業文化當成是口號和標語，解決好效率的問題，這也是精細化的必然要求。④制度面前人人平等是實施精細化的基礎，很多企業組織制度完善，但不注重落實和督導，為制度而制度，甚至在部門發生沖突時，流程被搬出來成為保護部門的工具，很少有人從企業利益的角度來考慮如何通過優化流程以使工作做得更好。這需要有配套的考核辦法來嚴格落實，制度是剛性的，不執行制度和違反規則是要被懲戒的。只有解決好組織行為的落實問題，這樣環環相扣，人人守則，才能避免精細化管理流于形式。

精細化要求標準化，海爾集團制定的員工在廠區內上下班嚴格執行右側通行的規則，是一項制度得到有效落實的經典案例，是從細節體現一個企業整體競爭力的強有力證明，是真正倡導精細化和落實精細化的展現。

四、關注細節，強化班組管理

每一個龐大的系統都是由無數個細節結合起來的，細節作為一種反映事物內在聯系和本質的微小事物和情節，本身具有一種預測的功能。通過一些具體的小事和細節，可以反映整個組織系統的運行情況。在社會化大生產條件下，煤炭企業的生產需要分工協作，緊密配合，必須像鏈條一樣，從原煤的開采挖掘，到原煤人洗選出的精煤，再到生產出焦炭、煤氣，最終把煤氣送入千家萬戶，環環緊扣。無論哪個環節出了毛病，都會造成工序流程中斷，影響很大，造成損失。班組就是這個鏈條上最基本的環節，是企業的精細單元，是進行產品深加工，實現產品增值參與市場競爭的基礎。每個班組必須根據企業的經營目標和車間生產計劃，合理有效地組織生產和經營活動，保證全面均衡地完成生產(工作)任務，做到優質、低耗、安全、文明生產，創造最佳經濟效益。班組管理就是圍繞班組生產技術規律和經濟規律，建立健全各項規章制度，對班組生產經營活動自主進行計劃、組織、指揮和控制工作，主要包括班組的生產技術管理、現場管理、安全管理、經濟核算管理等。長期以來，煤炭企業把班組管理視為一種執行性的任務管理，不需要員工的思考與創新，從而扼殺了員工的積極性和創造性。在市場經濟的新形勢下，班組不但要組織好生產勞動，而且要懂技術會管理，尤其要轉換“班組職能”觀念，由“單純生產型”轉變為“生產管理經營結合型”，由“體力勞動型”轉變為“智力體力勞動結合型”的新型班組，以適應市場經濟發展的需要。

班組是縮微的企業，是企業投入與產出的轉換器。班組的原材料、工具設備、技術工藝、場地環境這些要素構成了對班組的投入，同時企業要進行不斷地技術改造和引進、消化、吸收新技術，需要多層次的努力和配合，各項具體工作都要落實到班組。班組所創造的價值、使用價值構成了它的輸出，構成了關系企業生存發展的經濟利潤。班組效益構成企業效益，班組競爭力構成企業競爭力，企業的生命力存在于班組。因此煤炭企業應該從合理組合生產要素入手，有效地整合企業人、機、料、能等生產要素，把班組建成生產、管理、核算和分配的基本單元。按照生產經營目標，在班組中進一步落實內部經濟責任制，通過核算和分析，反映和監督班組經濟指標的完成情況，考核班組的經濟效果，尋求以最小的生產消耗，取得最大的生產成果的途徑。

細節決定成敗，思路決定出路，煤炭企業作為我們國家的重要行業，應積極應對經濟全球化帶來的機遇和挑戰，緊緊圍繞企業生產實際和企業改革的新情況、新問題，不斷研究新的管理方法，在管理水平上向新層次發展，管理方法上向科學化發展，盡力避免與相同企業的管理雷同和一般化，從而拓寬管理領域，實現從傳統的物本管理到現代的人本管理，達到。全員精細，使“管理出效益”。只要煤炭企業與時俱進，創新發展，給企業管理工作不斷注入新的動力和生命力，提升企業內部競爭力，就是對精細化管理的有效落實，就是真正對企業管理的升華。

參考文獻：

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