英格索蘭的新利潤池

黎 平

在服務上動腦筋，向服務環節要效益。

金融危機考驗著中國制造，訂單減少，但人工和原材料成本卻不降反增，環境和能源的壓力也在日益凸顯。如何破局?

世界500強企業、全球著名的多元化工業公司英格索蘭(Ingersoll Rand)在中國市場的做法是：在制造上花力氣，更在服務上動腦筋，向服務環節要利潤!

“從業務模式上進行創新，讓售后服務從被動變為主動，可以為制造型企業帶來意想不到的豐厚回報。”英格索蘭氣溫控制技術部亞太區副總裁余鋒對《經理人》說。

英格索蘭已有138年的歷史，在全球各地設有約100家制造生產基地。英格索蘭專注于提供的產品、服務和解決方案用于提高住宅物內的空氣質量和舒適度，運輸和保護食品及易腐品，保障家庭和商業財產并提高工業生產率和效率。

主動出擊

“有些設備客戶已使用多年，設計的效能等已與現在的需求格格不入，有升級換代的需求；另外，不少民營企業在首次采購設備時，只考慮了最初做的單一產品，但企業發展飛快，不到一年就要增加新產品，有些企業甚至有很多產品和型號。這里面蘊藏著機會。”余鋒說。

于是，英格索蘭一改坐等客戶上門的服務方式，開始了擴展服務鏈的嘗試。以英格索蘭工業技術部為例，從只為客戶提供零部件和大修服務，轉變為提供整個產品體系的服務，以及提供產品的升級換代服務。初見成效后，又將這些服務擴展到市場上的其他品牌。“因為客戶在選購備品備件時不僅選購英格索蘭的，也會選購其他品牌的。”余鋒說。

英格索蘭的服務部門，多年來一直依附于銷售部門，是成本中心。1999年，余鋒將這個部門獨立出來，不僅有成本核算，而且有明確的收入和利潤指標，成了一個地地道道的利潤中心。這個服務部門建立了自己的創新業務模式一這是一種真正意義上主動出擊型的業務模式，將中國地區所有客戶的數據建立了數據庫，設專人定期對這些數據進行分析和判斷，如果發現哪家企業的產品需要維修保養，就主動給客戶打電話，提出維修保養或者大修的建議；針對使用超過10年以上的設備，則建議客戶升級換代，以提高產品效能，降低能耗和維護成本。這種做法還真奏效，這個服務部門很快就有了利潤。“我們還幫客戶改進空氣壓縮機的系統及其管道，按設備能力理順產品配置，目前已為1000多家企業提供過類似的服務。”余鋒說。

把自己的管理理念推銷給客戶，是英格索蘭提供服務的另一種方式。“節能、環保和效率等，并不是所有中小企業最關心的問題。”余鋒說，“許多中小企業更關心產品的成本和交貨期。因為管理瓶頸，有些企業費盡心思拿了訂單，卻不能按時交貨。”于是，英格索蘭開始把自己130多年來在管理上的經驗和教訓進行認真總結，以自己為案例現身說法，為客戶的高層管理人員進行培訓。“這種培訓是收費的，短期的培訓只有一至兩天。”余鋒說。

持續創新

受全球金融危機的影響，英格索蘭全球的增長也有所放緩，但中國區卻仍然保持著高速增長的態勢。“2008年，中國區的銷售收入保持了二位數的增長。”余鋒說。

取得如此優秀的業績，售后服務功不可沒。“售后服務是波動最小的業務。”余鋒說，“由于對經濟環境的擔憂，客戶可能會推遲大型設備的采購，但備品備件采購所受的影響卻很有限，設備維護保養方面的費用也不會有大的降低。”

余鋒認為，制造型企業要想在服務方面真正有所建樹，首先應把最基本的東西夯實，譬如保修服務和各種備品備件的供應。更重要的是，要在服務創新方面下大力氣。在英格索蘭內部，并沒有將服務作為整機產品的附屬品，而是視為企業業務模式的一個單元，是建立企業核心競爭力的重要組成部分。“產品本身要不斷創新，但相對來說，競爭對手要復制，所用的時間比較短。但是，如果你建立j-_個優秀的服務理念，別人要復制就要花很長的時間，這種領先就不是一步，而是好幾步。”余鋒說。

而要做好服務創新，必須有優秀的人力資源作后盾。英格索蘭將最精明強干的優秀員工放到服務部門，把受過最好培訓的人安排到服務部門，因為服務人員直接面對客戶，是企業形象的代表。英格索蘭為他們提供持續不斷的培訓，并為他們提供良好的發展空間。目前在中國公司，從工程師起步，做到中國區總監和大區管理者的員工就有十幾名。

服務的不斷創新，還體現在服務領域的持續拓展上。6年前，英格索蘭就在制造領域引入了六西格瑪管理，從2007年開始，又將這種管理模式延伸到銷售、產品開發、市場營銷、售后服務等各個領域。在自己企業內部漸入佳境后，英格索蘭經過認真總結，從2008年開始向客戶提供六西格瑪的咨詢和服務，以幫助客戶改善現金流，降低制造成本，縮短交貨周期。“客戶的滿意度不斷增加。”余鋒說，“他們給英格索蘭的回報就是持續下訂單，購買我們的設備。”

目前，服務每年給英格索蘭帶來上億美元的收入。“如果能維持目前的成長率，10年后，這個售后服務部門就會變成一個年收入10億美金的部門。這是一個多大的數字啊!”余鋒說。