工行:跨界創新1.0

魏 薇

熨得十分平展的白襯衫，紐扣一絲不茍，一直扣到脖子，如果不是名片上的頭銜：工行產品創新管理部總經理，王剛很容易被誤認為是一名銀行網點的業務經理。可是，當聽到王剛嘴里蹦出一個又一個奇思妙想，你也許會恍然大悟：10年國有銀行的基層經歷固然不可避免留下了一些烙印，形還是那個形，但跳躍的思維又讓人不得不承認，他已經徹底蛻變成一個職業的銀行創意人士。

這種形神的割裂并非偶然，它很大程度代表了工行與創新的關系：外殼還是老國有商業銀行，處理器已然升級為速度最俠的。僅2009年上半年就推出320個金融新產品，該行金融產品總數增加至2375個，比上年末增長15％。

2009年9月初，王剛再為工行安裝了一個加速器，發起成立國內商業銀行首家金融產品創新產學研聯盟，網羅了包括社科院金融研究所、清華大學、中央財經大學、對外經濟貿易大學、中國銀聯、IBM、微軟等國內外著名智庫、大專院校和高科技企業。

尋找創新王道

產學研聯盟是王剛和工行都比較得意的年度創意之作。但這則新聞似乎在外界沒有引起太大反響，報紙按照慣例做成小豆腐塊，網站刊登此新聞后，甚至沒有跟帖和評論，遠不如招行、民生等一些股份制商業銀行的消息引人關注。無聲的評價暗示公眾的看法是形式大于內容。

但在王剛看來，其內容遠勝于形式，產學研聯盟的形式打開了一個潘多拉的盒子。

簽約之前，工行就與IBM等多家研究機構開始了項目合作。他舉了個例子，網游愛好者一直苦于虛擬貨幣無法像各國貨幣一樣真正互換和流轉，聯眾的豆豆換取騰訊的Q幣幾乎不可能實現，這個需求被發現后，工行馬上與聯盟中的一家研究機構加緊合作研發虛擬貨幣的流轉平臺。

工行產品創新管理部和IBM研究中心的合作也正式啟動，研究非銀行金融業務(保險、投資)和工行架構的關系，為綜合化經營做戰略上的研究。

“從不同的維度看，這些合作的效果太好了。”王剛難掩的興奮傳遞了一個重要的信號：資源的稀缺仍是掣肘許多銀行創新能力的瓶頸。

王剛告訴《經理人》，工行要領先，要有創新的“殺手锏”，壓力非常大，如何保持人無我有的持續創新能力?

當年招行用一卡通、一網通打敗了遲鈍的同行們，民生銀行用一系列融資產品敲開了企業的大門，工行用電子銀行捕獲了最多的網銀客戶……現在，這些先發優勢正在被后來者緊緊追趕，幾個拳頭產品穩坐江山、粗糙的創新啟蒙時代一去不返。

已公布的11家上市銀行的2009半年報顯示，招行非利息收入在總收入中占比達16％，比上年末提高了1.7個百分點；工行今年上半年實現非利息收入140.1億元，同比增長62.7％，占營業收入的12.7％，比上年同期提高了2.1個百分點，而就在2007年，兩家銀行的中間業務收入占據總收入的平均比率尚不足10％。中間業務的提高體現了創新產品投放市場的數量和速度。

工行和招行毫無疑問在產品創新上表現十分搶眼。他們的共同點是搶先建立了一套創新機制。機制說話，自2007年建立產品創新部后，工行每年推出的創新產品數量以10％遞增。

欲在產品創新上表現搶眼，必須建立一套創新機制，跨界機制正是未來創新競爭的新王道。

美妙的跨界聯姻

在產學研聯盟成立前一年多的籌備時間里，王剛和他的團隊拜訪了IBM、微軟研究中心、對外經貿大學、中央財經大學等機構。

到IBM中國研究院參觀，讓整個團隊眼界大開。IBM龐大的研究隊伍-在做的研究課題都是二、三十年后的，“說實話，他們的研究可能根本就不著邊際，比如研究IT仿生，電話聲音可以被電腦識別，別人可能感覺暫時沒有用途，但我們一聽，覺得太好了，如果不用按鍵，電話銀行系統能夠識別出每個人的聲音，坐席人員都不用做事了，讓計算機能夠直接做事，這是不得了的一個進步啊。”結合帶來的前瞻優勢讓王剛興奮不已。

另一個讓王剛心動的是大學的信息和組織的優勢。眼下，工行正著手與對外經貿大學合作，組織金融產品設計大賽，如果大學生的設計被采納，工行將提供學費上的支持和獎勵，還可藉此獲得人才儲備。外部跨界創新的模式立竿見影，給工行帶來了許多信息、政策、資源方面的幫助。

“花旗”式創新

花旗集團的中間業務占比高達80％，憑什么?

這是一個中國銀行業早已爛熟于心的故事：2000年，時任花旗銀行北美區董事長兼首席執行官和花旗集團新興市場部主管的維克托·曼尼澤茲決定，要從根本上變革花旗集團的創新模式。他一手創立了一個由主要地區領導人組成的指導委員會，扮演創新“催化劑”的角色，破除組織內部的邊界障礙，為主營業務和主要業務部門實施創新提供便利，自此，花旗的創新產品業務每年以15％以上的速度增長。

無從考證工行是否有“抄襲”花旗之嫌，2007年，工行內部也在總行和一級分行建立了類似花旗指導委員會的一個組織：產品創新管理委員會。行長楊凱生親自掛帥任主任委員。該委員會直接過問全行的創新業務。此外，工行內部實行矩陣式創新結構，產品創新部和各業務部門共同創新，責任共擔，部門之間協調的需求并不大。

通常外界都會假設，工行這樣的龐然大物或多或少存有老國企的頑疾，部門之間的利益不能協同，創新遭遇的阻礙重重。但恰恰相反，在工行，內部的開放式“跨界創新”格局和機制讓行內創新資源最大化利用。產品創新部在頭腦風暴時，任何有閑的員工都可以走進會議室，說說自己的好點子，評判別人的想法。

在工行內部，還有一個“金點子”機制。無論領導還是普通員工，都可以向產品創新部反映使用工行產品、客戶使用工行產品的體驗和感受。許多好的想法就是從“金點子”機制中來。王剛還抖了不少尚未執行的好點子：如網絡購票系統、AA制的電子收款賬單等。

工行的創新機制不乏追隨者和模仿者。農行相關部門的負責人與王剛私交不錯，常向王剛取經，2008年4月，農行建立了自己的產品研發部；從幾年前成功建立“客戶之聲”制度，廣泛征集調研產品開始，建行2009年下半年也宣布成立產品創新實驗室。

大銀行的覺醒提醒人們一個事實：跨界機制是未來創新競爭的新王道，先行者工行現在有實力卡住第一的位子，但王剛說，董事長姜建清的緊迫感從未松懈，他見到自己時總不忘強調：“拿出‘殺手锏的好點子。”