吳太兵:線上的國際化征途

孫文娟

走進深圳市萬興軟件有限公司的辦公區，書報架上整排的《活法》非常醒目。稻盛和夫的這部力作正被萬興創始人、總經理吳太兵在全公司推行學習。“我們現在還活著，但是必須思考如何能活得更好，活得更滋潤?！?/p>

事實上，萬興的現狀相當不錯：在金融危機猛烈沖擊下，眾多外向型企業水深火熱，產品主要銷往國外的萬興卻在過去一年中依舊保持著100％的業績增長。幾個月前，這家消費類通用軟件提供商，甚至還從知名投資機構手中拿到了數千萬元的風險投資。原因何在?“相比大宗消費，全球軟件剛性需求仍然存在，軟件需求下降幅度有限?！比f興創始人、總經理吳太兵說：“更重要的是，金融危機使得全球軟件行業80％企業受到重創，由此導致市場重新洗牌，中國軟件企業的成本優勢顯現無遺?！?/p>

無心插柳

回顧與軟件業的緣分，吳太兵大約早在大學修讀管理信息系統專業時，就已與它訂下終生的盟約。課余時間他借助自己的專業基礎，到金蝶、用友等公司的代理商處做兼職，幫助他們為客戶做軟件產品的初始化。

“我的夢想在那個時期就已經確立了，未來該走怎樣的人生道路已經非常清晰?！睂翘膲粝氘a生重大影響的是當時出版的一本書一比爾·蓋茨的《未來之路》。在這本書中，吳太兵不僅看到了蓋茨對未來科技趨勢的眾多預測，看到了信息技術的光明前景，更萌生了在這個領域創建一家世界級公司的雄心。

畢業之后，吳太兵曾經在湖南省建設銀行郴州市分行工作過一年，但是銀行閑適而穩定的工作，與他的夢想卻格格不入，他最終離職而去。1998年，吳太兵從湖南南下深圳，成為深圳長城開發科技股份有限公司的一名軟件工程師。在互聯網熱潮涌動下，他開發了一個名為21driver的網絡硬盤程序，并為此創建了一個網站，高峰時期用戶高達100萬人。但由于得不到公司的支持，吳太兵最終離開公司，半年后他把網站賣給了21CN。

萬興的創立于吳太兵而言，頗有些無心插柳的意味。2002年吳太兵當上了爸爸，買了一部數碼相機為寶寶拍了許多照片。他想讓老家的父母也分享這些照片，但是父母根本不上網，怎么辦?精通程序的吳太兵決定編寫個軟件，為數碼照片加上一些圖片特效與音樂，轉換成VCD，寄給父母用影碟機觀看。隨后，吳太兵又將這個產品放到國外的下載網站上供人點擊銷售，結果他驚訝地發現竟然每天都有幾十至幾百美元進賬。這一年，他坐在家中攬入一百多萬元人民幣。

偶然發現的商機點燃了吳太兵醞釀已久的創業激情，他意識到這類個人生活與娛樂類的消費軟件是可以做大的，但單靠一個人的力量卻無法實現，2003年萬興就此成立。

本土研發，全球銷售

在“創建世界級公司”這個夢想的驅動下，公司成立伊始，吳太兵就沒有將眼光局限于中國本土，而是對準了全球市場，致力于成為全球領先的消費類軟件提供商。

但是一家初始投資才50萬元的小企業，如何才能迅速走向國際化?吳太兵的突破口是自己熟識的互聯網?！按騻€比方，從中國開發一套軟件產品，通過海運到美國，通過層層營銷渠道到達最終客戶，幾乎不可能掙錢。”吳太兵說：“但是互聯網把這條線拉直了，中國開發者與美國的開發者沒有差異了，我們可以利用成本的優勢輻射全球的消費軟件市場?！?/p>

吳太兵給公司打造的商業模式非常簡單：在中國研發生產消費類軟件，通過互聯網輔以其他線下渠道，把產品賣到世界各地。之所以牢牢鎖定消費類軟件，吳太兵也有著自己的思考：“操作系統等基礎類軟件不是一般軟件企業能快速介入的，與微軟等巨頭去競爭無疑不現實。但是消費軟件就不同，它的渠道沒有那么復雜，技術壁壘也不高，成本是至關重要的因素，同時存在著諸多市場空白點?！币虼朔叛廴?，真正提供這類軟件的地方就是中國、印度與俄羅斯，在這個領域，吳太兵相信萬興能營造出足夠的競爭力。萬興憑借獨特的“ESD+BSD”營銷渠道，即以網絡營銷為主，線下渠道代理與分銷為輔，構建了線上線下獨具競爭力的渠道優勢。公司與全球領先的電子商務外包企業Digital River、美國最大的在線零售商亞馬遜、日本最大的線上軟件銷售平臺Vector以及覆蓋歐洲與北美洲的Avangate等國際知名網絡軟件分銷商均建立了緊密的合作。從2005年開始，萬興開始滲透進線下渠道，Saturn、Media Markt、軟銀等國際知名軟件連鎖零售商店的貨架上陸續出現萬興軟件的身影。

但是在吳太兵看來，新創公司要想實現快速成長，更為關鍵的是保證團隊方向一致，激發出團隊最大的潛力?！耙獙崿F這一點，企業機制尤其是利益分配體系必須構建好?！逼鸪酰f興的利益分配體系是按產品組的形式展開的。做完一個產品后，銷售額出來了，公司拿一部分，團隊拿一部分，個人分一部分，保證利益讓大家都得以分享。

隨著產品類別越來越豐富，2008年，萬興進行組織結構調整，推行事業部制，每一個事業部就是一條產品線。只要產品線的銷售額到達一定額度，公司只留下20％的利潤，其余的利潤都分給事業部?！爱斠粋€人不會爭取自己利益的時候，他絕對也不會幫企業爭取利益。華為之所以能成功，根本就是他們的體制與利益分配體系?！?/p>

從錯誤中活出滋味

盡管已經打造出一個不容小覷的國際市場版圖，在美國、歐洲、日本、香港都設立分公司，擁有了來自全球i60多個國家數以百萬計的付費用戶，但是在憂患意識濃烈的吳太兵看來，萬興目前還只是活著，要想活得有滋有味，活出精彩，未來的3～5年至關重要。

吳太兵更愿意談起的是過去幾年里自己與企業所犯的幾個錯誤。第一個是盲目高端化。萬興剛成立時試圖研發一款類比ACDsee的產品，結果無疾而終。第二個是盲目服務化。為了引領“軟件服務化”趨勢，從2005年到2008年，萬興投入1000萬，運營了一個專門為自己圖形圖像軟件配套服務的“拍拍樂”網站，結果發現這種服務創新太過超前，消費者并不接受。第三個是盲目企業化。萬興曾經推出過E-learning產品，而且在日本市場做得不錯，但是這個市場是企業應用軟件市場，與萬興的消費軟件有巨大的差異，后續的服務支持完全不一樣，最終也放棄。這些錯誤都沒有打倒萬興，反倒讓吳太兵從中汲取了豐富的教訓，對未來充滿了信心。

“全球軟件市場規模約為1萬億美元，其中消費軟件大概是1000億美元，萬興的目標是在未來3～5年內拿到全球軟件市場的萬分之一，也就是1億美元?！睘榱藢崿F這一戰略目標，萬興正在從過去自己擅長的圖形圖像、音視頻處理等多媒體消費軟件，擴展到網絡安全、移動終端應用、桌面應用等成熟軟件市場。