商業銀行財務管理的發展前景

趙燕

商業銀行財務管理目標是商業銀行經營管理活動、財務管理活動所希望的結果,是評價商業銀行經營管理活動和財務管理活動效能的基本標準。我國股份制商業銀行經過近二十多年的發展,目前已經形成或正在形成以效益為中心的財務管理體系和目標,但財務管理的規范化程度較差,財務管理的效率較低,嚴重地影響了商業銀行經營管理活動和財務管理活動目標的實現和效能的發揮。在當前我國加入WTO,金融市場逐步開放,國外銀行搶灘登陸的大格局下,中資商業銀行必須在經營管理理念、法人治理結構、管理方式、監管手段等全方位與國際接軌,商業銀行財務管理的規范化及效率是商業銀行迫在眉睫的任務。

一、我國商業銀行財務管理現狀

(一)我國商業銀行需要更新財務管理理念

西方商業銀行產權關系較為明晰,他們為實現財務管理目標的“股東價值最大化”,以較好的業績回報股東,并確保經營運作的良性循環,樹立了以全程風險管理為核心的穩健經營的理念,在做好服務、控制風險中實現凈收入的最大化。在經營管理中形成了非常明確的成本管理理念,注重資源的分配管理,尤其是資本的管理和成本管理,突出分產品、分部門、分客戶核算,對每一項產品、每一項業務都核算風險、成本和收益,即使在銀行內部,提供服務和接受服務的部門或人員也都要進行成本的核算,可以說成本核算的觀念貫穿于業務經營和管理活動的各個方面和各個環節,通過努力控制成本開支,集中資源支持能帶來效益的業務品種和市場開拓。在組織機構體系上,扁平化管理的特點較為突出,既減少了管理層次,又提高了管理效率,節約了大量的固定成本開支。在經營網點的設置上,較多地體現為無形的網點,業務門類齊全、人員較多的綜合性營業網點相對較少,自助銀行、ATM和網上銀行較為發達。在具體的業務經營和管理中,先進的管理理念主要體現在:成本核算貫穿了銀行經營的每個環節,成本控制深入到每個部門和員工,財務管理充分體現了全面風險管理的理念。

從外部形勢看,我國已經進入加入世貿組織后過渡期,金融服務業對外開放和進一步與國際接軌的步伐日益加快,外部宏觀經濟形勢和政策環境正在發生改變,實施雙穩健的財政政策和貨幣政策,落實科學發展觀,構建和諧社會正在形成社會的共識。從內部來看,國內商業銀行面臨整體改革上市,完成向公眾持股銀行的重大轉變,需適應更加嚴格的監管要求,適應更加規范的公司治理和嚴密的公開信息披露等要求。這些外部和內部的形勢和要求,明確商業銀行財務管理改革是促進業務協調發展的重要基礎和關鍵環節。

由于長期以來銀行管理體制等原因,國內商業銀行特別是基層分支機構在財務管理上形成了重發展業務指標、輕內部核算,重數量增長、輕質量效率,重資產規模的壯大、輕財務風險控制,形成目前大多數商業銀行經營中呈現成本核算不連續、財務成本意識薄弱、整體競爭力不強的狀況。由此可見,我國商業銀行的財務管理理念與國際先進銀行的財務管理理念存在較大差距,因此,我國商業銀行亟待更新財務管理理念。

(二)財務管理方法缺乏系統性,管理手段單一

目前我國商業銀行財務管理還僅限于事后的財務分析和監督,財務工作基本上還停留在記賬、報帳、財務分析、財務檢查的財務會計階段。并受到觀念和技術的制約,預算管理沒有過程控制,管理信息系統還未建立,分部門、分產品和分客戶核算還難以實現,無法細分成本收益,經營管理工作難以細化。考核指標的設置的科學性與以“效益為中心”之間的矛盾。對于基層銀行經營業績的評價,各個商業銀行雖然在考核指標上下了很大工夫,但由于各種因素的影響,仍然存在著綜合考核指標中利潤指標所占比例不大的現實。一般來說,商業銀行的利潤指標任務由總行下達后,一級分行、二級分行甚至于縣支行都層層加碼,在基本沒有考慮各經營行綜合管理、水平、當地經濟發展狀況、資產負債情況、信貸資產經營質量等實際情況下,僅僅通過會計報表來計算利潤指標,下達任務,會存在較大的偏差。在實際工作中,由于利潤指標下達的不合理給基層銀行的正常業務運營帶來了負面影響:一些經營狀況好、資產質量高、利潤指標被核定低的銀行想方設法擴大成本支出,虛列費用,增加應付利息計提,減少應收利息計提,盡量從賬面增大經營成本,隱瞞利潤;另一些利潤指標被核定較高的銀行,為了自身經濟利益,為了完成上級下達的指令性利潤指標,不惜違反規定,該付的費用拖延支付,違規擅自擴大貸款應收利息的計提范圍,因而造成利潤考核指標的設置比較粗放,對效益指標未進行有效分解,致使其他部門只注重本部門的任務。缺乏健全有效的財務監控預防體系。我國商業銀行因為缺乏應有的財務監控體系和具體措施,致使內部控制制度不健全,加之外部經濟監督乏力,不公平競爭和管理的滯后使有些社會審計機構降低了會計監督標灘,往往也會導致更深層次管理問題的發生。事實上,商業銀行在具體實施監控時,往往都是事后控制,缺乏事前預算和事中控制,使整個財務監控缺乏全程性。這種使監控者游離于財務監控之外的實際情況,削弱了整個銀行的“合力效應”,整體優勢和綜合功能都難以得到有效發揮。

(三)我國商業銀行的財務管理效率低下,風險控制滯后

財務效率是反映商業銀行各項財務指標的合理性和有效性,財務管理效率是指商業銀行通過管理提高財務能力的狀況。商業銀行財務管理水平的高低,必然影響其自身財務狀況。財務管理工作應該成為銀行各項業務發展的良好伙伴,財務主管應該為各項業務的發展、新產品的推出提供財務上的支持和幫助,財務人員要能夠通過數字發現問題,并對解決問題提供財務上的專業意見。就是在商業銀行財務基本約束和秩序下,對業務發展和經營管理提供的支持能力,不能不作為,也不能亂作為。亂作為表現為不按財務紀律嚴格操作,不按財務程序辦事;不作為表現為將財務管理工作僅僅作為控制手段,而不能對業務和經營管理提供有力支持。我國商業銀行沒有確立財務是業務伙伴的理念,尚未以支持決策為主的管理型財務管理模式,使財務管理與日常各項經營管理活動相互脫節,很難發揮財務管理的控制和監督職能。嚴重影響了財務管理的效率和風險控制能力。

二、我國商業銀行財務管理的發展前景

(一)建立財務管理是“業務伙伴”的管理理念,明確商業銀行財務管理工作的角色定位

用經濟資本管理的理念,是改革財務管理工作的必備前提。商業銀行財務部門不僅承擔著優化全行財務資源配置、實施經營績效考核評價的職責,更主要的是承擔著管理和控制相關的財務風險、提升銀行整體價值的職能。財務管理堅持在控制風險的前提下實現效益最大化的原則,以價值最大化為目標,建立以經濟資本為核心的風險約束和回報約束機制,以經濟資本覆蓋風險,調整收益,以風險調整后效益指標為核心考核指標,引導全行自主平衡經營風險和收益,轉變業務增長方式。財務管理改革要運用經濟資本績效考核辦法,建立長效激勵約束機制、促進商業銀行效益、質量、速度和規模協調發展。要使財務管理工作真正成為“業務的伙伴”,對財務人員的基本素質也提出了更多更高的要求。從現行情況來看,財務管理工作對業務發展的支持主要體現在以下幾個方面:1.發揮財務部門熟悉財政、稅收、會計準則等法律法規政策的專業優勢,確保各項業務符合法律法規要求,并爭取稅收利益。2.不斷分析政治和社會環境變化,及時對各項變化做出評估,確保各項業務在不斷變化的環境里能保持合理的盈利水平。3.評價和檢測各項新業務、新產品并提出改進建議,確保各項業務和產品符合成本效益優化原則和整體業務發展的戰略要求。4.通過控制諸如資本投入、資金投入、費用投入等資源分配管理,支持盈利性良好的新業務和新產品的發展。5.通過分析、監督和控制,確保各項業務、各個產品和各個機構的發展能夠實現資產的保值增值以及利潤的實現。

(二)全面推進成本管理,追求財務管理手段創新

建立高度集中的管理信息系統,為構建財務管理體系打下堅實的基礎。充分發揮會計核算電腦化和網絡化的優勢,根據財務管理的需求,利用數據庫建立信息代碼庫,使每筆業務都具有一個多元化的代碼組合,便于電腦隨時按類別提取統計,擴展各個業務核算系統、管理系統的數據收集、分析整理和輸出功能,實現會計信息加工處理能力質的飛躍,不斷滿足財務管理龐大數據信息的需求,是商業銀行建立現代化財務管理體系的必須選擇。實行“矩陣式”、“扁平化”的財務管理模式,優化資源配置,嚴格控制財務風險。參照國內外財務管理的成功經驗,結合目前商業銀行財務管理的現狀,建議采取一級法人體制下的“矩陣式”、“扁平化”的財務管理模式。實際上下放多大的權力給分(支)行的關鍵,是管理行能否盡可能多地獲取分(支)行的經營信息以及監督是否有效。建議要在構建信息系統和監管制度的基礎上,調整財務管理權限,由商業銀行總行統一制定財務管理制度和財務計劃,統一編制財務預算和業績評價體系,統一進行資產負債的定價,統一進行費用和固定資產的配置;分支行負責財務預算的落實,執行總行的財務制度,在總行的授權下進行日常財務管理,實現商業銀行資源的有效配置和財務風險的集中控制。為了提高財務管理的效率,應將財務實行垂直管理,董事會或行長辦公會行使戰略性決策,總行財務部門行使戰術性決策,分行財務部門行使常規性財務控制。總行財務部門對分支行財務主管的人事任免有參與決策權,在必要的時候可以向分支行派駐財務部門負責人,以保證分支行財務管理的質量和效率。應逐步實現對資金、費用、固定資產等資源進行集中管理,按權限審批,逐筆監控,總行要把有限的資源向效益好、管理好、有發展潛力的分支行和產品傾斜,對管理混亂、效益差的分支行的費用和固定資產要堅持壓縮,對長期規模小、效益差的營業網點進行撤并,以提高資源的使用效率和嚴格控制財務風險。逐步推進全面成本管理,不斷降低成本水平。逐步實施科學的全面成本管理,將是商業銀行財務管理的重要內容,對于增強市場中的競爭能力,提高經營效益,具有重要意義。業務流程是銀行運作的生命,全面成本管理從業務流程改革著手,以客戶(包括內部客戶和外部客戶)需求確定必須進行的業務流程和業務活動,通過辯識、分解、評估業務流程中各個環節,對不必要的作出刪除、壓縮、整合的改革,把各部門的生產要素按自然的方式加以重新組合,才能從根本上消除多余的成本支出,有助于銀行取得最佳的集約化經營效果。