綜述

占領了市場先機才會掌握消費者青睞的王牌,而要獲得這張贏得市場的通行證是要智慧和汗水的。而海爾人恰恰是證明了這兩點,他們取得的成績有目共睹,多年的努力是值得肯定的。消費者的需求是海爾人不斷閃現靈感的智慧百寶囊,在這其中我們看到了海爾人一絲不茍的態度,認真求知的表情,不斷超越自我的決心和實際行動。

2009年海爾取得了驕人的成績,用實力和態度取得制定行業標準的話語權。產品技術上不斷的創新,在家電行業競爭日益激烈的競技場上輾轉騰挪,靈活的改變戰略戰術,7年時間里,海爾只做了冰箱一個產品。到1991年,海爾冰箱產量突破30萬臺,產值突破5個億。全國100多家冰箱企業,海爾唯一產品無積壓,銷售無降價,企業無三角債,海爾商標在全國家電唯一入選“中國十大馳名商標”。1992年起,海爾開始“多元化發展階段”。如今海爾產品有58個系列,9200多種,既有白色家電,又有黑色家電和米色家電。其中冰箱、冷柜、洗衣機、空調器等的市場占有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為“東方亮了再亮西方”。

看準目標把重心從產品的生產向產品的服務轉移,2009年初,海爾集團總結大會上,海爾CEO張瑞敏先生提出公司應該從“制造”向“服務”轉型引發了家電制造業的大地震。業界紛紛推測,海爾將放棄利潤更低的制造轉向服務,大多數人認為海爾此舉將是災難性的后果,原因是中國家電企業缺少核心技術,無法像耐克、阿迪達斯、蘋果等企業一樣將制造完全外包,因為這些企業更多的利潤來自于制造環節。

有人擔心,海爾的轉型服務是空中樓閣,在別人看來這的確是個冒險的行為,但仔細分析:海爾從無到有,一直在實踐,取得了巨大的成功,并且也對經驗教訓進行總結,這其中也是有規律可循的,海爾在進行流程再造的時候,是國內少有的幾家企業,扛著巨大的壓力,海爾完成了流程再造,實現了企業管理的信息化,將物流、信息流、資金流進行了統一化管理,實現了營業額超過1000億人民幣。但我們相信海爾能夠成功的依據并不僅僅是這些。多年的沉淀讓海爾如參天大樹一樣穩穩的扎根于中國這片土地,枝葉延伸到世界各國,他憑的是實力和韌勁,還有就是對消費者的真誠的態度,能夠滿足消費者的需求是他進步的動力,在贏得市場的同時也在贏得人心,一句消費者對產品滿意的贊賞就是最好的鼓勵,這樣虔誠的企業如此優秀也就毋庸質疑了。而海爾首席執行官張瑞敏現在也在探索:把一個海爾變成3萬個海爾。就如同本來就神通廣大的孫悟空,剎那間又會有無數個小悟空一樣。海爾目前正緊扣互聯網時代的特征,以“零庫存下的即需即供”商業模式為客戶提供解決方案。2008年,海爾集團的利潤增幅超過收入增幅的兩倍。2009年繼續保持良性發展。

這一切都得益于,海爾已經建立的龐大“實網”,配合當今已經普及的“虛網”,海爾轉型服務并非沒有可能。而且海爾作為一家全業務公司,具備4C融合的先天性優勢,在云計算大趨勢下,將手機、PC、家電聯系在一起,同時在銷售這些傳統商品的同時,再向這些用戶推送內容和服務,比如,手機控制家電、手機與PC互動等等,從而實現了“二次銷售”,大大提高產品利潤率。

這個“藍圖”是非常宏偉的,當然也是荊棘遍地的。海爾已經在戰略上進行了布局,相信通過強大的執行力,海爾最終能過實現“制造”向“服務”的轉型。

海爾由生產向服務的轉型是有著穩固的基礎的,如果把海爾比作建筑的話,那么在這場行業“地震”中仍將會巋然屹立,我們相信海爾有信心也有能力向著目標進發,在我國家電市場乃至世界的家電市場的馬拉松賽場上將會是沖在前面的一個。