對企業(yè)推行全面預算管理的再認識

李恒霞

[摘要]全面預算管理是企業(yè)進行資源優(yōu)化配置,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效管理方法和支撐工具,服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標。當前我國經(jīng)濟正處于一個重要的戰(zhàn)略機遇期,在這一階段,企業(yè)規(guī)模不斷擴大,業(yè)務復雜程度不斷增加,許多企業(yè)開始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃,但戰(zhàn)略執(zhí)行始終是一個難題。

[關鍵詞]企業(yè) 全面預算管理

一、制定及執(zhí)行預算的主體

1.預算委員會

企業(yè)應設立預算委員會,預算委員會應由各重要職能部門負責人組成,由企業(yè)主要負責人擔任委員會主任。預算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享,使各部門就基礎假設達成一致。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定,還包括預算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。

2.各職能部門

各職能部門是預算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務部門所能決定的。在實務中,認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的,必須明確企業(yè)的董事會、財務部門、業(yè)務部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。

3.各責任中心

各預算執(zhí)行單位可根據(jù)自身管理需要,劃分責任中心。責任中心是預算的具體實施單位,各責任中心要配備專職或者兼職預算管理員,跟蹤預算的執(zhí)行情況,并及時向相關的職能部門反映情況,保證預算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎信息。

二、預算的編制方法

預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業(yè)高層部門提出企業(yè)總目標和部門分目標;各基層單位根據(jù)逐級管理原則制定本單位的預算方案,呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案,制定本部門的預算方案,呈報企業(yè)預算管理部門;企業(yè)預算管理部門審查各分部門預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執(zhí)行。

企業(yè)應怎樣有效運用和理解預算

1.企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃

預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃,據(jù)此決定企業(yè)應該采取的行動和措施,從而明確達到這些目標需要的資源。可以說,全面預算管理的過程就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務性質的不同,企業(yè)實施全面預算管理的戰(zhàn)略目標會有所不同,但戰(zhàn)略目標一經(jīng)確定,將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前國內(nèi)許多企業(yè)以目標利潤為導向進行預算編制,這是企業(yè)預算管理與目標管理的有機結合,是通過固定目標利潤來描述企業(yè)的預算平衡點,直觀地反映企業(yè)以目標利潤為基點、實現(xiàn)目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程。以目標利潤為導向的預算編制對企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的途徑具有較強的指導作用。

2.預算目標應該多層面,除了收益還應考核子公司資產(chǎn)管理質量和運營效率

企業(yè)和部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制各自的年度運作計劃,運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容,這有助于生成企業(yè)關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達預算目標時,主要是根據(jù)上年的預算執(zhí)行情況而定,未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設立的指標往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標的實現(xiàn)。同時,這方面的考核指標應重點突出,根據(jù)不同戰(zhàn)略業(yè)務單元的特點分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉等運營指標的考核。總部下達預算目標時,子公司一般會出現(xiàn)“討價還價”的現(xiàn)象,企業(yè)應將此視作一個溝通的過程,及時了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化,并根據(jù)實際情況及時調(diào)整預算。

3.管理者可借助管理報告監(jiān)控經(jīng)營進度,并通過高效的管理評估機制采取措施

全面經(jīng)營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務部門的負擔。在完成預算分析后,再開始預算的考核與評估。以往很多企業(yè)未將相關預算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預算的合理性及必要性,對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,預算“編一套,做一套”的情況自然會出現(xiàn)。

實行全面預算管理的幾個關注點。

1.預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點

營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié),它上承市場調(diào)查與預測,下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關鍵因素。現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證,否則,整個預算管理將是“無米之炊”。

2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結合

全面預算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標——利潤,因此,必須深化企業(yè)目標成本管理,從實際情況出發(fā),找出影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵問題,瞄準國內(nèi)外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施,并且積極依靠企業(yè)全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,確保企業(yè)利潤目標的完成。

3.全面預算管理要避免過繁過細

有些企業(yè)認為,預算作為管理和控制的手段,應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定,實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地,不可避免地影響企業(yè)運營效率,所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度,必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定,過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。

4.全面預算管理要避免一成不變

預算制定出來以后,預算執(zhí)行者應當對預算進行管理,促進預算的實施,必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發(fā)生的情況,并制定出相應的應變措施,但預算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變,要對預算進行定期檢查,如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化,就應當調(diào)整預算或重新制定預算,以達到預期目標。