我的老外上司

劉曉莉

誠信原則,契約精神,我們嘴上無不對它們表示歡迎,行動時卻往往“靈活處理”。在這個問題上,我的上司鄧飛克給了我一個德國式的回答。

遲到與罰款

鄧飛克接手我們分部的第一個月月底,我做好了工資冊,送去給他簽字。沒等我回到座位上,電話響了,是鄧飛克,讓我再去他辦公室。

“請你告訴我,員工的工資為什么有扣款?”

“先生,根據(jù)分部規(guī)定,員工上班遲到是要被罰款的……”

談起規(guī)章,我對答如流。

他慣常的微笑意外地不見了,一臉嚴肅地說:“員工手冊上沒有關(guān)于遲到罰款的條款,員工的合同上也沒有。”

“并不是所有規(guī)定都在員工手冊上。”我有點無奈地說,“這是我們自己制定的考勤管理制度,這種臨時制度再常見不過了。”

聽到這話,鄧飛克的臉色變得難看起來,“不!”他提高了嗓音,“難道總部授權(quán)分部制定規(guī)章制度了?我在公司十幾年,沒有一家分部得到過這樣的授權(quán)!”

“這樣的規(guī)定還要總部授權(quán)?這難道不是為了有效地管理公司?”

鄧飛克對我的置疑沒有興趣,他一再強調(diào)分部沒有權(quán)力發(fā)布任何規(guī)定,不能超越權(quán)限。

“好吧,那您認為應(yīng)該怎么辦?這是前任總經(jīng)理批準的。”

“立即廢止,同時清理其他類似的制度!”

一個下午沒有聽見鄧飛克的聲音,快下班時,郵箱里傳來了他的解決方案:

員工初次遲到,由部門上主管和他談話,了解遲到原因。

員工再次遲到,由分管部門的副總與他談話。

員工第三次遲到,由你與他談話,指出他的行為已經(jīng)違約,給予口頭警告。

員工第四次遲到,由分部總經(jīng)理與他談話,給予最后一次改正機會。

員工第五次遲到,表示已經(jīng)無可救藥,直接到你的部門,解除勞動合同。

這個方案讓我快要昏厥了!親愛的員工們,請你們千萬不要再遲到了,否則,多少個談話在等著你們,你們不害怕嗎?估計你們的上司比你們還要害怕呢!

正哭笑不得時,鄧飛克的第二封郵件又到了:

親愛的麗達:

作為人事經(jīng)理,你應(yīng)該了解公司承諾給員工的工資是受法律保護的。你沒有權(quán)力扣發(fā)員工的勞動報酬,也不能違規(guī)代表公司錯誤地行使你的權(quán)力,這樣做公司有可能要承擔法律上的責任。

員工遲到有兩人種可能:一是由于客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到,這是可以諒解的,不應(yīng)該扣發(fā)他們的工資。二是員工刻意地遲到。這意味著員工沒有履行他的職責,違背了合約承諾。這必須向他指出,并且記錄在案,給予警告。

如果員工遲到就扣發(fā)工資,意味著他可以用錢買回他的工作時間,而這些時間是他同意由公司支配并支付給他報酬的。那么,是否合約規(guī)定的雙方承諾都可以用錢做交易呢?約定的事情就不可以改變,這是原則!如果你不能正確地理解并按照公司希望的工作方式,那么,你就失職了。

鄧飛克

讀完這封郵件,我陷入了沉思。我的同事們也讀了,沒有人再說話。

或許,這只是中西方文華的一個小沖突;或許,這是我們在契約精神上的巨大差別。

多余的責任感

經(jīng)過3個月的培訓(xùn),市場開發(fā)部人員從上海回來了。他們屬于新的分部,籌備期間由我負責行政事務(wù)。

這是公司首次在浙江以外地區(qū)設(shè)立新機構(gòu),籌備工作空間艱苦。盡管德國公司的計劃周密高效,各部門間協(xié)作默契,但還是有一些細節(jié)沒有銜接妥當:市場部員工的交通費用不能及時從總部得到報銷,部門經(jīng)理問我怎么辦。

按照公司劃定的權(quán)限,人事經(jīng)理不能簽字為市場部請款。無奈之下,出于職業(yè)責任感,我用自己的錢代公司墊上了員工交通費。

7個月后,新分部大功告成,將擇日開業(yè)。

鄧飛克笑著夸我工作做得出色,又問我是否有什么需要解決的問題。

我想起前期的費用單據(jù)還在自己這兒,于是簡單把情況說了。鄧飛克立馬答應(yīng)讓上海方面打足夠的備用金過來,這時,他突然想到一個問題:“1萬多元人民幣全是員工自己墊付的?”

“不,員工并沒有墊付。財務(wù)部說新分部沒有總經(jīng)理,公司規(guī)定沒有人有權(quán)力簽這個費用,所以我先墊了。”

“這么說,是你用自己的錢為公司付這筆費用?”

“是的,先生。我有義務(wù)解決這個問題。”我有些自豪地說。

他卻搖開了頭:“No!No!”

No?我是不是聽錯了?難道我做錯了?

看到我委屈和不滿的神情,鄧飛克的語氣緩和了下來:“你這樣做是掩蓋了公司存在的問題,沒有讓真正的問題得到及時反映。你告訴我,公司如何改進管理、流程?我們還要開設(shè)其他分部,這個問題將永遠存在,難道,你沒有想過這是個必須由公司去解決的問題嗎?這是你個人可能解決的問題嗎?公司要發(fā)展,這個問題是不是一個重要的問題?如果不解決,它將帶來多大麻煩?”

我激動的情緒霎時間平復(fù)了。或許,我的東方思維的確出了問題。員工的責任感,并非任何時候都是積極正確的。至少,在這件事情上,我的責任感是多余的。

退貨之爭

一次例會上,鄧飛克聽完大家的匯報后突然宣布:“今后,準許顧客對食品類商品退貨。

兩個食品部經(jīng)理幾乎跳了起來,他們大聲反對:“不,不行!這樣我們將接到大量無理的退貨要求。”

“先生們!”老鄧擺擺手,示意大家安靜,“我常常在食品部發(fā)現(xiàn)員工和顧客在爭執(zhí)。顧客對這些食品有異議,他們認為這些食品質(zhì)量值得懷疑,或者,有其他的問題。他們不想要這些食品,特別是他們事先并不了解這些食品,是第一次購買。為什么我們要強迫他們接受呢?”

“鄧飛克先生,雖然您講的是合理的,可是,這將成為顧客隨意退貨的理由。若是很多顧客仿效這種行為,將給公司帶來巨大的損失!”

我能夠理解這些經(jīng)理,他們對這個驚慌和拒絕不無道理。信任,是件成本很高的事情。

但鄧飛克依然不依不饒,他不解地質(zhì)問:“難道顧客必須接受他們認為有問題的食品?如果有人強迫我們接受不想要的食品,我們會樂意嗎?”

“這是兩人碼事,鄧飛克先生。我們無法辨別顧客退貨的動機……”

“先生們,我提醒你們,這是人要吃下去的東西,這是很嚴重和危險的事情!我不相信顧客會毫無理由地要求退回已購買的商品!”鄧飛克依然不依不饒。

這下子,經(jīng)理們?nèi)w表示反對,幾乎要抗議了。他們搬出公司的銷售管理原則及各項規(guī)定,說明自己的堅持是在履行職責和維護公司的規(guī)定和利益。

鄧飛克先生沒有再爭執(zhí),他做了讓步。但他還是宣布:今后,凡生鮮食品,顧客有疑義要求退貨的,必須無條件退貨!他聲明,他將對此負完全責任,并且,他不認為這會損害公司利益。最后,他補充道,再不要讓他看見有為食品退貨而爭吵的事情發(fā)生!

有關(guān)食品是否可以退貨的爭議算是告一段落了。

過了一段時間,我突然想起這件事,順口問食品部經(jīng)理,是否按老鄧的決定執(zhí)行了?顧客退貨多嗎?

經(jīng)理笑了:“傻老外,按他說的退貨,我們的損耗誰承擔?我們能做嗎?我們能做的就是不讓他發(fā)現(xiàn)有想退貨的顧客。”