國有企業績效管理存在的問題和對策

【摘要】 本文以J省X機械廠為例，首先分析了該國有企業績效管理實施的現狀；其次探討了該國有企業績效管理實踐中的誤區與問題，即從錯將績效考核等同于績效管理、績效評估定位模糊、績效考核結果缺乏反饋；最后，在個案分析的基礎上，從明確企業的發展戰略、建立科學的績效考核指標體系、建立雙向溝通機制及公正的監督機制等方面提出了解決問題的對策，旨在引導企業和員工進行正確的績效管理實踐，使國有企業在市場中更具有競爭力與戰斗力。

【關鍵詞】 國有企業;績效管理;績效管理的誤區;績效考核

【中圖分類號】 F276.1【文獻標識碼】 A【文章編號】 1005-1074(2009)04-0001-02

績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度，以確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發展目標，通過持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現績效目標。

1 J省X機械廠績效管理實施的現狀

1.1 績效管理與企業戰略相脫離，績效考核指標的設計缺乏科學性 績效管理是實現企業戰略目標的工具，只有把企業戰略目標層層分解到各個部門和每個員工，員工和部門的行為與企業戰略目標的要求相一致，才能最終實現企業的戰略目標。J省X機械廠出現績效管理和企業戰略相脫離的現象，各個部門和每個職位的績效目標并不是從企業戰略目標層層分解得來的，而是根據各自的工作內容和具體情況而制定的。績效考核大多是從德、能、勤、績四個方面設計考核標準，由部門經理按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核方式下，考核指標與企業發展戰略完全脫節，難以體現企業發展的要求，出現員工個人達到了績效目標，而部門和整個企業的績效并不好的現象。

1.2 績效考核評價標準模糊不清晰，可量化的指標太少 J省X機械廠在績效考核標準的設計中，對于業務部門和生產部門等工作容易量化的部門人員，績效考核標準就比較清晰，而對于職能部門和研發部門這些工作不容易量化的部門人員，績效考核標準就比較模糊，指標過粗、過于泛化、可量化的指標太少。這樣的績效考核很容易導致不全面、不客觀、不公正，工作績效好的員工士氣受到打擊，工作績效差的員工不求上進。

1.3 績效考核結果缺乏反饋 績效管理過程考核者要與被考核者進行充分的溝通，使員工了解其績效低下的表現和原因，并幫助其找到努力的方向。除此之外，溝通還可以幫助員工提高信心和斗志。然而，J省X機械廠的績效管理缺乏信息反饋和有效溝通，造成很多員工不知道其績效低下的原因和今后應該努力的方向，這在很大程度上削弱了績效管理的效果。

1.4 績效考核過程中缺乏考核監督機制 J省X機械廠在績效考核過程中，由于缺乏考核監督機制，致使績效考核操作過程無法公開化和透明化，由于考核結果關系到每一個員工的切身利益，員工難免會無端猜疑，極大影響了員工的滿意度。

1.5 人力資源管理人員內功修煉不足 在J省X機械廠里，人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面，人力資源經理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續充當高級辦事員的角色，其權限和工作積極性受到了諸多的限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。同時，人力資源經理對績效管理還缺乏系統的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，對于其實施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些關于人力資源的基本概念、技能和方法。

1.6 績效管理方法不當，盲目照搬 到目前為止，人們已經開發出了多種績效管理方法，在績效管理的實施過程中，企業要根據自身情況來選擇適合自己的績效管理方法或方法組合。然而當前許多J省X機械廠在績效管理過程中盲目照搬國外企業先進的績效管理方法，而并沒有根據企業的實際情況來制定合適的績效管理方法。事實上，J省X機械廠的企業性質、企業文化、組織結構等已經發生了很大變化，如果不進行方法的創新，就會導致花費了很大的人力、物力和財力，而在實際工作中卻無法全面展開，遭遇到很大阻力，績效管理工作成效就無法提高。

2 J省X機械廠績效管理的誤區與問題

2.1 認識上的誤區

2.1.1 對績效管理的目的與作用理解不清楚 績效管理的目的就是調動企業員工的積極性，激發員工的活力，最終作用是實現員工績效和企業績效共同提升。而目前J省X機械廠的現狀是，只要員工不違反企業規章，就可按其所在崗位拿到相應獎金，很大一部分員工認為，績效考核的最終目的與作用只是作為獎金分配的依據。

2.1.2 錯把績效考核等同于績效管理 在J省X機械廠績效管理的實際應用中，許多人只是把績效考核當作獎優罰劣的一種手段，他們認為績效考核就是績效管理，每個月設定幾個考核指標，填填考核表、給部門和個人打打分，然后根據考評結果進行獎懲就算完成任務了，從而忽視了其他更為重要的環節。如果只是停留在績效考核層面上，必然會與實施績效管理的初衷相違背，無法實現組織績效提高和員工個人發展的根本目的，也無法從根本上扭轉管理混亂、績效低下的局面。

2.1.3 績效管理的實施主體角色錯位 J省X機械廠的大多數人，甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。首先，企業高層是所有績效管理活動得以順利推行的中堅力量，沒有他們的倡導、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半，甚至半途而廢。此外，企業內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有被考核者的參與，科學的績效管理無從談起。

2.1.4 誤以為公平的考核者就可以保證考核的公正性 J省X機械廠大多數的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區。在大多數企業的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一位被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有：暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。

2.2 操作上的誤區

2.2.1 績效管理流于形式，績效考核流程不完整 績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。然而，J省X機械廠在績效管理過程中，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業績上，忽視了對員工未來發展和提高的規劃，同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能，而后者的重要性明顯大于前者。

2.2.2 在績效計劃工作中熱衷于作表面文章，忽視工作分析 J省X機械廠在制定績效考評的過程中，認為績效計劃這一準備步驟不是重要的，所以對工作分析就敷衍了事，對員工的書面調查、面談溝通和調研統統跳過，很多資料采用了“網上剽”、“想當然”，使得做出來的工作分析表面上看來有理有據，似乎很合乎本廠的實際狀況，很符合現實，其實不然。

2.2.3 績效評估定位模糊，缺乏目標性 在績效管理中，是通過績效評估解決問題，明確管理目標的。然而，在實際的工作中，J省X機械廠卻忽視了績效評估的實質，在定位上搖擺不定，這樣的績效評估在員工中必然喪失了權威性。績效評估成了為評估而評估，流于形式。員工在工作中只注重如何避免“罰”，如何獲得“獎”，最終導致員工的惰性，導致做多錯多，少做無過的惡性循環。績效評估慢慢受到中層管理人員和基層員工的抵觸。

2.2.4 績效管理未能與其它人力資源環節相結合 在J省X機械廠的績效管理中，績效考核僅僅考核計算員工工資，對職位升降、員工培訓和人員招聘等沒有起到有益的促進作用，導致各部門越來越不把績效考核當一回事，績效管理起不到激勵和約束員工的作用，從而使績效管理失去了存在的價值。

3 國有企業解決績效管理問題的對策分析

通過J省X機械廠的個案分析，筆者認為，我國國有企業解決當前績效管理存在的問題，

走出績效管理的誤區，從而使績效管理真正有效，可以從以下幾方面著手：

3.1 明確企業的發展戰略，使績效管理與企業戰略相結合 國有企業需要改變以往的單純根據工作內容和具體情況來制定績效目標的做法，把績效管理與企業發展戰略相結合。首先要明確企業的發展戰略，企業的戰略目標要清晰、可操作，并且通過團隊的共同努力能夠，這樣才能形成可運行的績效目標。其次，要通過有效的績效體系把組織的戰略目標層層分解到每個員工身上，根據崗位和員工的特點賦予員工不同的績效目標，使組織戰略目標和崗位、員工融為一體，這樣才能實現組織戰略目標和員工個人績效的共同提高。

3.2 以企業戰略為導向，建立科學合理的績效考核指標體系 改變我國國有企業過去考核“一刀切”的現象，建立科學合理的績效考核指標體系。根據二八原理、目標管理原理和木桶原理，引入KPI（關鍵績效指標）考評方法，即抓住能夠實現企業80%目標的20%的關鍵指標，先根據企業的戰略目標，分析后分別給出目標，從而確定各個部門的關鍵績效指標、各崗位的關鍵績效指標。此外，績效考核指標的設計要遵循SMART原則：第一，具體，具有明確的指導性；第二，可量化或者可行為化，驗證這些績效指標的數據和信息可以獲得；第三，設置的指標員工通過努力或者流程的改進是可以達到的；第四，指標必須與企業的發展戰略、部門任務以及職位職責相聯系；第五，有時間限制，即完成或達到預定標準是在一定的時間限制內。

3.3 建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處 溝通是績效管理的重要環節，在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應該是經常性的，應該貫穿于整個績效管理過程當中。管理人員在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析低績效的原因和避免低績效的方法。在進行溝通時，管理人員不僅要告訴員工考評的結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生低績效，以及怎樣去避免低績效，然后管理者和員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式，使績效管理過程形成一個不斷提高的循環過程。通過制定績效改善計劃來幫助員工在下一周期內改善自己的績效。

3.4 公正和透明的監督機制，確保績效考核的公正性 止和糾正非考核因素對考核過程和結果的影響，保證績效考核的公正性，必須建立公開、公正和透明的監督機制。監督機制必須具備兩大基本功能，一是完善的公示制度，二是有效的績效考核申訴制度。公示制度是員工個人了解績效考核結果的有效途徑，對考核結果進行公示，既可以接受員工的監督，也可為其他員工樹立學習的榜樣，同時員工也可對公示的考核結果發表自己的看法，使員工真正參與到考核過程當中。在企業的實際績效考核中，總會因各種因素出現一些不公正、非客觀的考核結果，企業應該建立有效的績效考核申訴制度，并有暢通的渠道，讓員工進行申訴。這樣，企業既能及時了解員工的思想，對考核過程中有偏差的及時補救，又能預先消除即將出現的弊端，有益提高員工的滿意度。

3.5 源部門人員的專業化水平 業進行績效管理的過程中，人力資源部起著至關重要的作用，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要解決績效管理過程中出現的細節問題，人力資源部門的素質要求普遍比較高。因此，必須加強對人力資源部門的績效管理方面的培訓，提高人力資源部門人員的專業化水平，使他們全面了解績效管理的流程，并且全面掌握績效管理的基本理念、方法和技能。

3.6 理和企業文化的有機結合 管理并不是“拿來主義”，完全照搬國外企業成功的績效管理方法，并無法解決我國國有企業中存在的問題。在學習國外成功的績效管理經驗的同時，一定要結合我國的傳統文化和我國國有企業的性質、特色，進行績效管理模式和制度的創新，建立起適合我國國有企業的績效文化，這樣才能從根本上提高我國國有企業的整體績效和核心競爭力。

參考文獻

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