５００強跨國企業華人高管的新出路

“我做了微軟中國總裁，頂多換個外企做總裁，在外企遇到瓶頸難以超越了，我就換個平臺?！薄乞E

微軟（中國）公司終身榮譽總裁、新華都集團總裁兼CEO唐駿，曾無數次聲稱“做人要簡單，做事要勤奮。”然而，仔細研究唐駿的求學和職業歷程，實際上他做事的套路一點都不簡單。讀博士時與導師鬧翻，只身闖美國；在微軟時，作為一個普通程序員越過N個層級直接給比爾·蓋茨寫信；兩次離職，在一般人是弄得公司上下雞飛狗跳的事，到了唐駿這兒卻成為了提升新老東家品牌的好事；空降到盛大和新華都后，運用他獨特的融入管理式，跨越了很多外企高管空降民企無法逾越的“文化和心態”障礙。這一切，都透露出唐駿不是一個簡單的外企CEO。

唐駿之所以能成為中國身價超過10億的“天價CEO”，之所以能跨越中日美文化，能跨越外企與民企巨大的鴻溝，能成功游走在世界首富比爾·蓋茨與中國超級富豪陳天橋、陳發樹之間，總結起來，唐駿作為“第一CEO”，其職業步步成功，或者說穩健地避免了失敗，均因暗合了孫子兵法的“守正出奇”之道。所謂“正”，唐駿能做，大家也能做的，唐駿不會在上面發力求大業績；所謂“奇”，就是其他人包括企業董事長做不到的事，唐駿想得出來，并且做得出來。在微軟，唐駿提出并實現了Windows多語言版本的新開發模式，這個“奇招”使其獲得了微軟管理層乃至比爾·蓋茨的認可，并成功晉升；在盛大和新華都，他的“奇”是做老板做不到的事，使挑剔的老板也不得不另眼相看。

“跨國公司中國區高管如何突破職業發展瓶頸？”“如何才能做CEO常青樹？”圍繞此問題，筆者與成功跨越了美中日三國管理文化的唐駿，展開了深入的對話。

500強高管的新出路

筆者：在中國，不少跨國公司中國區高管遇到很大的職業瓶頸，他們做到中國區總裁后，往往很難再升上去，而同時又面臨比他更年輕、性價比更高的年輕高管的替代壓力，有的卸任后很多年都找不到合適的工作，到民企又不適應。他們的出路在哪里？

唐駿：500強跨國企業的高管，在自己公司有瓶頸，而到了其他外企，往往更有瓶頸，很難有機會突破。同時，中國民企缺高管。中國民企，以往靠做資本運作和市場運作賺錢，還沒有進入管理層面。到哪里去找真正懂規范管理的？顯然是在500強做過管理的高管。我到有的民企去看，他們做管理，簡直是小兒科式的管理。比如，你提到的某民企高管犯了錯要罰站，罰站是對幼兒園小孩的，不是對高管的，這是管理嗎？不是。未來發展趨勢是，更多外企高管去民企做管理。但這要一個過程，前提是，外企高管要適應民企，心態要調整和變化。我從微軟到盛大，差異很大，從同樣是民企的盛大到新華都，差異也很大，這都要有開放的心態去適應，不要照搬以前的做法。同時，民企老板也要意識到，他們如果真要做強做大，做百年老店，太需要懂管理的人來幫助，需要外企高管空降，他們的心態也要調整和變化。

筆者：但并不是所有外企高管都能適應民營企業的。他們如何判斷自己能否適應民企老板和文化？你說老板面試你，也是你面試老板的過程，你如何面試未來的“老板”？

唐駿：這個問題有兩個關鍵，一方面，職業CEO要把自己做強大，要真正有能力給企業創造價值。一個CEO做人正直，做人簡單，做事有能力，愿意融入到團隊中，只要這個企業真需要人才，他自己又真正強大，能給企業帶來價值，那怕什么呢？第二，要對企業有所了解，我有時候自夸說，‘只要民企需要我，我對這個企業有興趣，任何一家企業我都可以合作，因為我能力足夠強大?！?，這說得太過了點，不可能誰都跟我一樣強大，因此需要了解企業。民企因為不規范，所以千差萬別。外企因為規范，所有文化都差不多。有的人能強大到可以適應所有千差萬別的企業，但不是所有的人都能做到。所以，也要多種渠道“面試”老板，先到企業去做咨詢顧問，跟員工交流，跟老板交流，跟現有高管交流，跟老板的朋友交流。這樣判斷能否適應，能否縮短融入的過程。

外企CEO的空降術

筆者：很多民企老板，請國際型CEO都有特定目的，比如盛大陳天橋請您，首要目的是利用唐駿微軟中國總裁的符號，方便即將赴納斯達克上市的盛大跟美國投資者溝通。但很多民企請高管，往往用了一年兩年，沒利用價值，就解聘或減薪，對此，外企CEO該怎么辦？

唐駿：這是人的本性，用完就會丟棄。如果外企CEO不想被老板當一個東西丟棄，就必須培養自己的核心能力。我在微軟的時候，聘書是沒有期限的。我到盛大之后，接到聘書，當時我很吃驚，怎么聘期才一年呢？后來才了解到，這是民企的普遍現象。民企請你，第一年肯定是很有用的，比如我，第一年對盛大肯定是太有用了。但第二年可能就會變成公司的問題，因為一年就用完了你的經驗，你的社會聲望，以后可能就沒有利用價值了。因此，民企寧可給你一大批股權或一大筆錢，用完就丟棄了。作為外企CEO，怎么辦？空降以后，不能吃老本，只能是不斷地創新，不斷地了解行業，做一些民企老板和其他高管做不了的事情，讓他對你有依賴，這樣就不會像舊衣服一樣被丟棄了。

筆者：了解行業很重要，我注意到您從軟件業到網游業，再到新華都橫跨零售、礦業、地產、旅游等多個行業。不斷地換行，很多跨國公司CEO空降新行業后，一兩年都入不了行。您到了新行業，誰也不認識，如何快速掌握行業發展規律？

唐駿：首先是學習，要沉到業務一線學習。比如，我到了盛大，要到最底層學習，跟程序員討論，去網吧了解市場?，F在做地產，我到朋友的地產公司去了解，看看地產行業的基本結構是什么樣的，它的運營成本、土地成本、建筑成本等是多少，才有可能賺到錢，也要了解這個行業的貓膩、行業潛規則是什么。很多高管空降后浮在空中，沒有扎到業務草根層，所以做決策就像空中樓閣，沒有基礎。其次是要放下架子，要喜歡所從事的行業。到了新的行業，即使是具有國際化視野的CEO，也要變成學生，一旦把架子放下來后，從零開始學，也沒什么。當你投入進去后，一定要對它感興趣，要喜歡這個行業，甚至要強迫自己喜歡這個行業。比如礦業原來我沒興趣，現在覺得很有意思，有色金屬、鐵礦、鎳礦、銅礦等，對全球整個礦業結構，都有了解。

筆者：但是，您天價空降，企業內部員工可能以懷疑的眼光看著你，甚至還防著你，而老板又希望你趕快一個月、三個月、頂多一年要出業績。上下壓力很大，你向誰學？怎么快速學？

唐駿：我從外資企業空降到新的企業，首先不是要在專業上出業績，而是在能力上、管理上出業績。比如，到了新華都，在礦業專業上，原來的高管已經很懂了，不需要我去做了。我要出業績，一定是在我熟悉的運作公司上市、運用我的社會資源和管理經驗上出業績。學習業務，我不需要在新華都公司里面學習，不然，員工會說，‘你一個老總，怎么連基礎知識都不懂？’我在公司外面學習，因為全中國不止新華都做礦業。又比如，到了盛大，我不在盛大公司學網游，我會到其他網游公司學，把別的公司的理念和運作經驗變成我的，再把盛大的理念和運作經驗變成我的，盛大模式是固定的，我從外面學了，再用另外公司的眼光來看盛大。這樣，盛大的員工會說，唐駿好像蠻懂網游的，其實這都是我從外面“偷”來的?！巴怠蓖饷娴慕涷?，結合本公司的經驗，最后就變成了唐駿獨特的經驗，就能創新和引領公司走在產業的前沿。

國際級CEO的常贏基因

筆者：您在日本留學，在美國創業，在微軟成為國際高級職業經理人。從技術工程師出身，再轉向市場營銷，全面管理，全球資本運作，多元化集團管理，不斷地從事新的領域，并且取得成功。很多人一輩子不敢換行，或者換行很失敗，您如此之大的職業跳躍，如何不斷跨越新挑戰？如何跨越不同國家的文化？

唐駿：我能不斷實現職業跨越式發展，有三個DNA：第一，在我的價值觀里，不斷超越自己就是成功。跟蓋茨比我永遠是失敗的，跟農民工比永遠是成功的。成功不是和別人比，而是和自己的過去比，跟去年比是否成功，跟10年前比有多大進步。未來要成功，必須超越現在的瓶頸。比如，我做了微軟中國總裁，頂多換個外企做總裁，在外企遇到瓶頸難以超越了，我就換個平臺。在盛大做了4年，把創業公司變成上市公司，難以超越了，所以，換了個平臺，到新華都做多元化集團管理。

第二，我有強烈的好奇心和挑戰心。這種好奇心驅使我做一些別人不做的事情，驅使我不做重復的事情。

第三，我有一顆愿意學習的心。我做過的事，都是不同的，技術開發、企業管理、資本運作、集團化多元化管理，不斷跨越新領域，幾乎都從零開始，沒有學習心態，沒有年輕心態，是不可能的。

正是這三點，驅使我與其他管理者不同，也是職業CEO能夠常贏的ＤＮＡ吧。

筆者：作為超過10億身價的“第一CEO”，如果把您比作一家公司的話，“唐駿個人品牌有限公司”的成功之道是什么？

唐駿：先做人，后做事，偶爾作作秀。

筆者：您要實現常贏，當前面臨的挑戰是什么？

唐駿：首先，在新華都這樣的多元化企業，其所涉及領域都是我從來沒做過的。其次，我在新華都現有企業具體業務運作中，發揮作用的余地不大。因此，對這5家企業，我只做宏觀指導。我未來工作的重點，是把現有的6個產業，拓展到12個產業，集團有3到5家上市公司，并且每個產業都有一定話語權。GE作為全球多元化成功的典范，有兩大關鍵，一個是資本實力和金融杠桿，二是管理團隊和管理創新。新華都只有管理行家，沒有金融杠桿，在這種情況下，我如何帶領新華都實現傳統產業與IT高科技領域相結合的多元化發展，這就是我的新挑戰。