鄒勝龍的兩面論

迅雷自誕生以來，一直在爭議中進行自己的事業。創始人鄒勝龍也曾為找不到價值認可而苦惱，但現在，他已不再為此苦惱，“嘴長在別人身上，別人怎么說我們聽聽就行了。事情總是有兩面的，我希望大家看到事物陽光的一面。”

2007年11月末，鄒勝龍在“IT龍門陣”上做演講。到臺下觀眾問答環節，鄒勝龍很虔誠地向觀眾中的老前輩炳叔提問，“迅雷往下該怎么做才能做得更好？”

炳叔侃侃而談，“我覺得迅雷在北方人心目中最大的分歧就是說他太像一個暴發戶……”鄒認真傾聽，并一一加以肯定，還自我檢討：“迅雷在這么短時間內突然暴發，是有一點兒頭重腳輕的感覺，找不到大家對它價值認可的地方……”在互聯網界，炳叔的一張大嘴曾經得罪過無數人，鄒主動向對方請教，確實出乎很多人的意料。演講結束，面對蜂擁過來的交換名片的觀眾，鄒勝龍直接把自己的聯系方式敲在了筆記本桌面上，然后把電腦轉過來，請大家各自記下。

鄒勝龍是性情中人，創業初期，有一次迅雷開年會，他當眾動情地回憶起了迅雷過去的創業歷程，臺下不少員工感動的潸然淚下。年會結束，“迅雷在線”部門的同事們在一塊合影留念，鄒見后主動走了過來，一臉謙和地站在最后。

平臺激情

細節顯露性格。以旁人觀來，鄒勝龍很隨和，對誰都一副客客氣氣的樣子，平等意識也很強。作為迅雷的創始人兼CEO，他一直強調，重視平等和參與感也是迅雷公司一直追求的管理文化。據說直到2007年初，迅雷也沒有給領導層配單獨的辦公室，創始人坐在和員工一樣的隔間中，員工的工牌上， 也不注明每個人的資歷和職位。“其實我們想表達的意思是，大家在交流的時候，有一個平等的平臺。”他對《當代經理人》記者表示，“我們想要所有的同事感覺到：你不是這個公司普通的雇傭員工，你是一個參與公司發展的重要成員，在整個公司的發展里，你有充分的話語權。”

而這種管理風格最初的起點，來自工程師出身的鄒勝龍對于工程師文化的一種理解。創辦迅雷前，鄒勝龍在硅谷做過工程師，也當過技術帶頭人，還有過三次失敗的創業經歷，做過領導也被人領導過的鄒勝龍很理解軟件工程師的渴望與追求。

“我希望我們做事情的時候，知道為什么而做，我認為在這種情況之下，我的創造力、我做事情的動力，才是最大的。如果我只是一個很被動的，被老板告訴我要做什么的人，這時候我就只把這個東西當作一份工作，就不能激發出大家的創業激情。到今天為止迅雷還是一個創業企業，我希望每一個人都有這種激情，那么講到激情的時候，你必須要給大家一個參與平臺。沒有參與感，怎么能談到激情呢？”在鄒勝龍眼里，構建參與平臺是動力之源，而他亦有了充分的閱歷和經驗來引導和激發出手下人的潛力。

2009年，迅雷員工從2006年的200多人擴張到600多人，其業績也欣欣向榮，營收達到3億多元，是2007年的3倍。公司在迅速成長，辦公情況也有了新變化。領導們現在有了辦公室，對于工牌問題，鄒不愿再多談細節，他只強調細節背后所表達的參與平臺一直沒有改變，迅雷的管理文化沒有改變。同樣，他對技術的重視也一直沒有變，他認可企業做大以后要更重視管理，“但回過頭來，你還得重視產品和技術，如果沒有產品和技術，你管理再好有什么用呢？”

非典型拼命者

“鄒勝龍是非常優秀的創業者。”迅雷一位早期員工不止一次向《當代經理人》強調，“技術也很強，在產品定位和數據分析方面都很強。鄒也是一位非常拼命的創業者，迅雷的快速下載乃至迅雷公司的快速發展，都離不開他和創業團隊的拼命。”

拼命一詞，用在創業初期的鄒勝龍身上，并不過分。“他的工作量也很大，每天肯定是最晚一個離開公司的人，一般至少工作到晚上9點～10點”。對于創業多年，有家有錢又不愁生活的老板來說，這實屬難得。在老板的帶動下，整個迅雷形成一種比較自覺的加班文化。“別人干8小時，迅雷的人可能干10小時或者更多，周六也沒有休息，其他公司光時間就比不上迅雷。”

但鄒勝龍本身并不樂于將自己和迅雷塑造成拼命三郎的角色。他表示自己現在已經不是公司里走的最晚的那個人了。在迅雷創業早期，自己走的晚，是因為每天晚上要擔當免費司機，送所有人回去。

“我承認迅雷是一個比較勤奮的公司，雖然不是勤奮的人都能成功，但不勤奮的人肯定不能成功。”鄒勝龍說。他同時對公司的加班文化也做了澄清，“加班這個文化并不屬于迅雷，它屬于整個IT行業的這么一個氛圍，就是工程師一般愿意在一個比較安靜的環境里做開發，所以很多人因此早上就來的晚一點，很多人喜歡做夜貓子，愿意晚上做事情。這也是整個IT業很典型的一個文化。”

“我們目前屬于創業階段，當年的百度、騰訊也都是這樣的，這其實很正常。一個創業階段的公司，如果他的工作強度比一個成功的公司還要小的話，這個公司憑什么成功？”

桌上足球是迅雷內部都挺喜歡的一項運動，鄒勝龍也非常喜歡。除此之外，他表示現在也會經常去做一些乒乓球、羽毛球之類的輕量級運動。只是鄒勝龍自從回國之后，身體就一直不太好，經常生病，桌上總是擺著很多藥，這幾年頭發也白了很多。鄒將之歸結為空氣等方面的因素，坐得太久也是一個原因，而在旁人看來，他還是因為勞累過度。

“如果迅雷達到我期望的話，我就先革自己的命，把迅雷從我手上拿出來，交給下面一個更加年輕的，更加有活力的領導班子。”鄒勝龍向《當代經理人》記者表示。

對話鄒勝龍

戰略：從柔道到相撲

《當代經理人》：你曾經說過，“在選擇進入某個行業時，要反常規思維，避免進入一個熱點和焦點行業，不追逐大的潮流。”也有人評價說，迅雷的成功是因為爆了一個冷門，而且很幸運的是，當迅雷崛起時，同期的下載工具都是個人在單兵作戰，所以你們沒有遇上什么像樣的對手。你是否認同此觀點？

鄒勝龍：創業企業在早期資源相對匱乏，所以我們主張用比較巧的辦法，即柔道戰略，避免過早地進入到直接的競爭中。但當企業發展到一個相對成熟的階段，尤其在尋找增長點的時候，應該是利用自己已有的優勢，用相撲的策略，去尋找這個行業的焦點、熱點。例如新浪的明星博客，他就在方興東（注：博客網董事長）打開市場以后，用了自己的一個部門去跟進，而且做得的非常好。戰略上分不同階段，你要有自己的一個判斷。

但實際上，即便你的戰略對了，并不意味著你就贏了。戰術上你還要有非常具有競爭力的產品。迅雷是一個在下載引擎這塊有很厚積累的公司，它是一個像百度、谷歌這種企業，它用了一種門檻非常高的搜索引擎技術，理論上說，這不是一個人能做完的事情。所以這個意義上說，不是說單兵，還是團隊去做事情，而是說你在做一個技術含量非常高的一件事時，你的產品戰術這塊已經有了一定的優勢。產品上有非常高的壁壘，這個壁壘就要求你有非常大的資金和人力資源的投入，不是說一個人對兩個人，或者一個人打不過兩個人，不是這個概念。所以，我覺得戰略和戰術，在不同階段都選擇對了，才能勝利。

融資：男方心態與女方原則

《當代經理人》：從迅雷的幾次融資歷程來看，基本上都比較謹慎。大家都知道選投資方時，要選那些有經驗、有背景、有實力的合作伙伴。但很多時候，創業者其實應該是處于弱勢地位的，尤其是在一開始特別缺資金的時候。請你跟我們分享一下，這個時候應該如何去調整自己的心態？

鄒勝龍：這個特簡單，就如你交女朋友一樣，如果你覺得自己特弱勢，那你就做得讓女朋友滿意一點，就要勤懇一點，經常送花，女朋友說話你要聽……這是一樣的。當你覺得你自己確實處在一個弱勢地位時，你要更加清晰地去理解投資者要什么，然后就向他表達你有這些東西。這是很簡單的事情。

《當代經理人》：如果投資者提出的條件超出你的期望了，比如他說我要控股，這個時候怎么辦？

鄒勝龍：這個就是你自己的事了，他提的要求你是不是需要滿足？這個完全取決于你對他的期望是什么？比如說，結婚之前男朋友跟女朋友要先同居，你能不能同意？這都是自己的選擇。如果覺得沒關系就同意，覺得不能同意，這是自己的原則，就不同意。

風格：無為而治與親力親為

《當代經理人》：你做過技術領導者的角色，同時技術很強，在產品定位、數據分析方面都很出色。在管理風格方面，你是否傾向于無為而治和以身作則的身教？

鄒勝龍：你是不是能夠無為而治，還是說你需要親歷親為，這要看情況。大家都希望無為而治，無為而治最舒服。

我的隊伍里面，有些團隊、事業部是很成熟的，他們曾經跟我有過非常好的磨合，我對他們的這種管理就是無為而治，我基本上不參與，不介入他們的參與，他們只要給我結果，我來按照結果的導向給績效就可以了。但事情不可能都那么完美，還有很多時候，你碰到的團隊，你要做的這個項目，處于早期的階段，或者說這個團隊沒有跟你磨合過，那么這個時候你就需要有一個親歷親為的過程。這個親歷親為的過程，實際上就是一個磨合的過程。所以采用哪種管理風格要看情況，看項目。現在企業里面，這兩種情況都有，既有我很放心的團隊，去做事情，不需要我太多的管理，也有需要我親歷親為的團隊。