融合之殤 孤獨(dú)的聯(lián)想

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科置地和弘毅投資等五大公司。其中聯(lián)想集團(tuán)是柳傳志親口說的“命根子”

不管你愿不愿意，規(guī)?；a(chǎn)正在發(fā)生變革。傳統(tǒng)的認(rèn)識是，品種越多成本就越高。但這正在成為過去。相反，品種越多、成本越低正在逐步走向主流。如果說過去的工業(yè)社會以分工為基礎(chǔ)，那么未來的信息社會，融合將占據(jù)相當(dāng)重要的位置。它讓弱者無處躲藏、無力反擊、無法生存。孱弱的中國企業(yè)，該如何面對這一到來的潮流，是值得每個(gè)企業(yè)家思考的焦點(diǎn)問題之一。

任人宰割者

未來學(xué)家托夫勒認(rèn)為未來商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢是：從單一品種大規(guī)模生產(chǎn)，向小批量多品種發(fā)展。姜奇平則認(rèn)為，不但要品種多，所有品種還要共享它們的投入基礎(chǔ)。正因?yàn)樗鼈冇幸粋€(gè)共同的初始成本，只有最大化的均攤它的成本，才能使它的平均成本最低化。正因?yàn)槿绱耍绻蛔兓臃炊貏e吃虧。因?yàn)樽兓右院螅]有增加投入，卻帶來了多重好處。第一，均攤成本;第二，避免了價(jià)格戰(zhàn)，最重要的是把競爭對手?jǐn)D走了。融合的真義也就在此。

融合了以往多種技術(shù)的華碩Eee PC正成為PC產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品融合的最新進(jìn)展。如果沒有Eee PC的出現(xiàn)，華碩和其他廠商也就只能在以往的價(jià)格戰(zhàn)中混戰(zhàn)。但Eee PC這一新產(chǎn)品的出現(xiàn)，在剛開始逃離了價(jià)格的陷阱，它獲得了高附加值。高附加值所面臨的就是過去一直沒有解決的問題——成本過高。但在融合的趨勢下，華碩充分利用了以往的研發(fā)成果，并共用一些資源投入。這不但使華碩獲得了高額的利潤，新產(chǎn)品也分?jǐn)偭怂酝夹g(shù)研發(fā)投入的平均成本。而這一成功也使華碩在這一新興市場獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位，而聯(lián)想則由于對顧客需求信心不足動作遲緩被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

更早些時(shí)候，受到聯(lián)發(fā)科（MTK）交鑰匙的解決方案支持的山寨機(jī)廠商的沖擊，聯(lián)想移動被剝離出聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)發(fā)科把通話及其他多媒體功能整合在一顆芯片上，稱為“整合型多媒體手機(jī)基頻芯片組”，把芯片與軟件平臺甚至第三方的軟件捆綁銷售，提供給內(nèi)地手機(jī)制造商，省掉了它們的開發(fā)成本和時(shí)間，使它們可以立即組裝出貨。這種破壞性的創(chuàng)新也直接致使國產(chǎn)手機(jī)廠商面臨著滅頂之災(zāi)，廠商重新排序。連國外巨頭們中國市場份額也遭受嚴(yán)重?cái)D壓。

惠普的做法甚至帶有涉嫌壟斷的意味。憑借三大業(yè)務(wù)集團(tuán)的優(yōu)勢，惠普的PC上直接裝上了其打印機(jī)的驅(qū)動。如果你用的是惠普的打印機(jī)，那PC最方便的選擇就是惠普。而且，利用龐大的產(chǎn)品線，惠普還可以動用打印機(jī)或服務(wù)器的高利潤去補(bǔ)貼獲利較少的PC，從而使PC在市場上較同類產(chǎn)品更有競爭力。而且惠普產(chǎn)品的多樣性，在渠道分銷上本身就具有優(yōu)勢。這對于聯(lián)想這種主營業(yè)務(wù)單一的廠商來說，面對的挑戰(zhàn)空前巨大。

這是一場殘酷的悲劇，明知它們在發(fā)生卻無可奈何。聯(lián)想是否應(yīng)該深思，在這風(fēng)云萬變的業(yè)界里，為什么被動的總是我？

孤單的寵兒

2000年，聯(lián)想分拆是一個(gè)引子。聯(lián)想分拆的策劃者之一朱立南回憶說：“其實(shí)很早就開始談，談的不是分拆，而是如何解決內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突?！闭沁@一原則，讓多年之后的聯(lián)想集團(tuán)成為了孤單的寵兒。目前，聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科置地和弘毅投資等五大公司。其中聯(lián)想集團(tuán)是柳傳志親口說的“命根子”。為了避免再次出現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個(gè)公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元“非相關(guān)多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。柳傳志希望對聯(lián)想集團(tuán)提供的正是豐厚的資本支持，但卻不是聯(lián)想所急需的“融合”實(shí)力。

事實(shí)上，聯(lián)想集團(tuán)早期的目標(biāo)也非常明確，就是做一家相關(guān)多元化的企業(yè)，以便于迎合未來的融合趨勢。2000年時(shí)，聯(lián)想力圖借鑒IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，在外部咨詢公司的協(xié)助下確定了戰(zhàn)略，目標(biāo)是在3至5年時(shí)間內(nèi)，將聯(lián)想打造成像IBM一樣涵蓋硬件、軟件、服務(wù)的大型IT企業(yè)。然而，這個(gè)戰(zhàn)略讓聯(lián)想為了當(dāng)上PC產(chǎn)業(yè)鏈的盟主而廣泛投資，導(dǎo)致經(jīng)歷分散，在戴爾的進(jìn)攻下，最終選擇了放棄。事后，聯(lián)想高層也反復(fù)表示，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想當(dāng)時(shí)并不具備同IBM一樣的行業(yè)整合基礎(chǔ)，原來的戰(zhàn)略有些好高騖遠(yuǎn)，并不適合當(dāng)時(shí)的聯(lián)想。而在2004年收購IBM的PC部門之后，聯(lián)想就一直忙著消化IBM的資產(chǎn)和進(jìn)行供應(yīng)鏈整合，更無暇顧及業(yè)務(wù)拓展了。事實(shí)上，另外一個(gè)重要原因是停止了多元化的投資后，聯(lián)想集團(tuán)比以前過的更好了。這就在聯(lián)想內(nèi)部也形成了一種聲音：多元化投資并不適合于聯(lián)想，努力做好自己的主營業(yè)務(wù)PC，這是聯(lián)想的核心競爭力。

通過相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，這更是開源。理論上這兩種措施都沒有問題。但這里涉及到是把資金迂回投資，還是直接用于服務(wù)（生產(chǎn)或者研發(fā)）的矛盾。美國福特公司的亨利·福特對于區(qū)分“用于投資的金錢”與“用于服務(wù)的金錢”有著獨(dú)特的見解。老福特認(rèn)為，許多商務(wù)和大多數(shù)服務(wù)失敗的根源在于這樣一種觀念，認(rèn)為金錢的價(jià)值就是它用于投資的價(jià)格，而實(shí)際上，全部商務(wù)惟一的基礎(chǔ)只能是服務(wù)，而不是投資。兩者的區(qū)別在于，把金錢用于投資，人們想的是金錢“放”在那里就應(yīng)該固定地得到5%或6%的回報(bào)，這是他們根據(jù)把錢放入銀行的利息算出來的；而把金錢用于服務(wù)，人們關(guān)注的是用錢來“做”什么，它的收益多少不是由利率決定的，而是由被服務(wù)的顧客決定的。前者使人還沒工作就想著回報(bào)，為賺錢而賺錢；后者使人把回報(bào)當(dāng)作工作之后的自然結(jié)果，關(guān)注服務(wù)工作本身的好壞。顯然，從老福特的觀點(diǎn)出發(fā)，把聯(lián)想集團(tuán)作為“命根子”的聯(lián)想控股，支持聯(lián)想集團(tuán)的產(chǎn)品開發(fā)比用于聯(lián)想投資和弘毅投資的投資項(xiàng)目更有吸引力。但聯(lián)想控股顯然與他的觀點(diǎn)并不一致。

誰是假想敵

在融合潮流里，那些相關(guān)多元化做得好的巨頭們正在肆意擴(kuò)張地盤。三星和索尼這些產(chǎn)品線頗長的消費(fèi)電子巨頭們正在進(jìn)行著一場史無前例的產(chǎn)業(yè)大屠殺。它們利用自己在MP3和數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域的雄厚技術(shù)積淀把它們集成到了手機(jī)之上，從而實(shí)現(xiàn)了手機(jī)的多媒體夢想。但同時(shí)，這兩個(gè)行業(yè)也因?yàn)槎嗝襟w手機(jī)的盛行而遭遇擠壓，MP3產(chǎn)業(yè)和數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)業(yè)的專營廠商都走入低谷。而三星和索尼則從中撈取了巨額利潤。在打印市場，隨著惠普和愛普生把越來越多的技術(shù)融合進(jìn)一體機(jī)，單純的傳真機(jī)和復(fù)印機(jī)等都已經(jīng)被擠壓到了很小的份額……

在手機(jī)領(lǐng)域，著名的PC芯片制造商英特爾向該領(lǐng)域霸主ARM發(fā)起了挑戰(zhàn)。而在CPU市場，顯示芯片巨頭NVIDIA則向傳統(tǒng)的老大英特爾叫板。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國的QQ挾著8億用戶正以火箭的速度進(jìn)行著產(chǎn)品多元化的擴(kuò)張，目標(biāo)所及之處，死傷無數(shù)。這在過去的幾年里都是完全不可想象的。

我們根本就無法預(yù)料我們的假想敵是誰。但亨利·福特的話給了我們啟示：與其把資金用于投資，不如直接用于服務(wù)，而這又正是直接經(jīng)濟(jì)的理念。只有產(chǎn)品相關(guān)多元化了，才可能具有產(chǎn)品融合的能力。而進(jìn)攻，有時(shí)候就是最好的防守。

事實(shí)上，不知道假想敵又怎么樣呢？在戴爾看來，很多公司太在意競爭對手的行為，因而受牽制，花太多的時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的來源——顧客。今天成功的公司，或希望能在明天制勝的公司，必然是那些最接近顧客需求的公司。