渠道之殤聯想的國際化敗局

在歐美，聯想正面臨著一種騎虎難下的尷尬處境。大肆鋪渠道費用太高，而且Ideapad知名度太低，最終消費者買單的情況并不樂觀。做直銷？在直銷巨頭戴爾的大本營做直銷，這顯然不是一個很好的選擇

每個季度，世界各大PC廠商的首腦們除了忙于自己的業務之外，最大的兩件事就是等待著IDC和Gartner兩大全球權威IT研究與顧問咨詢公司的報告出爐。一定程度上，這兩家公司關于PC廠商排名的報告直接決定了這些職業經理人們的去留。在2006年至2008年三年間，聯想人的這種擔心尤其嚴重。幾大研究機構的報告日益顯示，中國臺灣的PC巨頭Acer正在迅速拉近與世界第三大PC廠商聯想的距離。2006年末，Acer首次在筆記本業務上趕超聯想。緊接著雙方開始了緊張的攻防戰，Acer和聯想一度并駕齊驅。在2007年，Acer終于擊敗聯想晉級行業第三，并通過并購美國第四大PC廠商Gateway和西歐第四大臺式機銷售商和第六大筆記本電腦銷售商Packard Bell，其地位進一步鞏固。聯想則發誓要奪回第三的位置，而Acer則揚言要向第二位的戴爾發起沖擊。當這些職業經理人們都在為了公司的名次在研究機構的報告上能夠更靠前而奔忙時，他們已經喪失了跳出苑囿的機會。

模式爭奪戰

1966年，惠普公司的中心研發機構惠普實驗室設計出來其第一臺計算機產品HP 2116A。而IBM和蘋果拿出計算機產品的時間還要更早。即使1972年惠普以HP 3000微電腦進軍計算機領域時，戴爾的創始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)也才剛入小學。當時的銷售模式是由制造商生產電腦后，再配銷給經銷商和零售商，再經由他們賣給企業和消費者。之所以要有這樣的中間環節，是因為他們需要這種方式來迅速達到大范圍的銷售。而且，經銷商還充當著售前輔導的角色。不管是IBM、蘋果，還是惠普、康柏，都采取了這樣一種形式。而此后即使在2002年，惠普合并了康柏之后，這種分銷模式依然是新惠普的主導模式。

聯想跟惠普頗有淵源。1984年，聯想集團成立，這是一家批零兼營的貿易公司。1987年，聯想開始代理中國惠普的HP繪圖儀。該年4月，聯想宣布將100％通過代理商銷售，自己不再直接做零售。“當時很多條款都是模仿中國惠普和其代理商的協議，尤其是價格條款，”作為中國第一份分銷代理協議的起草者，時任聯想高層的林楊如此回憶當時的情形，“惠普是按承諾的銷售量給代理商折扣；我們也這么干。” 當聯想做出走分銷之路的決策時，戴爾公司才剛剛開始運營3個月。

1994年，臨危受命的楊元慶被推到了微機事業部總經理的位置上。他當時的成功秘訣就是“學惠普”。“元慶那幾年在銷售上所用的一套方法，整個就是惠普的做法。”林楊總結說。當時“直銷體系”已經抬頭，但還不成熟。聯想當時也采取了一種“所有的人干所有的事”的直銷模式。而這顯然不適應潮流。楊元慶的做法是憑借對惠普分銷模式的理解和營銷經驗，把惠普公司的銷售模式全盤復制到聯想。這種分銷模式取得了巨大成功。直至今天，這種模式依然是最適合中國的主流銷售模式。而“直銷”兩個字也從此成為了聯想不愿意觸及的痛。中國工程院院士倪光南表示，多年來這個渠道推動了聯想微機的銷售，但是不是今后渠道建設無限放大就行了，這個問題需要今后的實踐來回答。

后發的戴爾則采取了跟前二者完全不同的策略。這就是后來的眾所周知的顛覆了PC銷售格局的直銷模式。1984年1月2日，邁克爾注冊了自己的公司。在不斷摸索中，他對自己所奉行的直銷模式，進行了多次的改造。從而也使其成為了一個完整的有競爭力的體系。

緊接著，它迅速掃蕩了康柏、惠普、IBM、天騰電腦、DEC等占據的地盤。IBM的PC部門一蹶不振，康柏并購了天騰和DEC以增強同戴爾抗衡的實力，但結果是這個重組后的巨無霸再次敗下陣來，后來和惠普組成了更大規模的“巨無霸”，這才頂住了戴爾的進攻，并開始回過頭來反攻和收拾失地。而聯想則在國內不斷壯大的同時，還揀了個大便宜，蛇吞象般的把IBM的PC部門抱回了家。

為了更有效地整合IBM的PC 部門和建立高效的運營規則，聯想采取了：對于消費市場，以渠道為核心的交易型業務(T)模式；對于商用市場，以大客戶為對象的關系型業務(R)模式。這種“雙模式”運作，其實質仍然是關系型業務以直銷為主、交易型業務以分銷為主，只是省去了直銷和分銷的說法而已。而臺灣企業也利用了代工的契機，加大了自主品牌的生產。它們中的佼佼者Acer采用的也是直銷和分銷相結合的策略，目前它也躋身國際前列。

至此，到底是直銷、分銷，還是二者結合哪種策略更有效在業界開始了長時間的爭論。不過，從現象上來看，第一、二位的爭奪主要集中在惠普和戴爾兩大巨頭身上。在多次的交鋒中，二者互有勝負。直至今日，以分銷見長的惠普在競爭中才略顯優勢。而Acer和聯想兩大模式結合的廠商則位列三、四。

戴爾的秘密

1983年，邁克爾只有18歲。但他的想法卻特別“簡單”而“直接”，就像他的“直銷模式”一樣。

他在自己的“直接接觸”中發現，惠普、康柏等老PC巨頭們的分銷間接路徑，其實是建立在一無所知的買方和具備點相關知識的零售商這二者的結合上的。但邁克爾知道這種結合不會長久。在1984年，他已經預測：“10年后，世界上會有千百萬名具備較多電腦知識的個人電腦使用者。”顯然他的預測是遠遠保守的。而且，他清楚地知道，隨著顧客的成熟，更具有電腦經驗，他們一定會有更高的要求。那么，就會有更多的人看到“中間環節”的價格空間，他們會想辦法甩開這個價格空間。

那該如何改進購買電腦的過程呢？邁克爾的答案是：把電腦直接銷售到使用者的手上，去除零售商的利潤抽取環節，把這些省下來的錢返給消費者。這就是戴爾的法寶“直銷”。

事實上，由戴爾引領的PC行業的直銷潮并不是一帆風順的。作為一個探索的過程，直銷的內涵也一直在發生著變化，越來越走向豐滿。聯想當初采用的“所有的人干所有的事”的直銷模式就是戴爾早期的直銷模式之一。但戴爾后來在實踐中對其做出了改進，使直銷更加順暢，而聯想則選擇了放棄。

邁克爾對直銷模式進行探索的基礎是始終站在顧客的角度上。邁克爾多次說，“我們是第一家依顧客需求的直接反饋來建立組織的個人電腦公司。”在直接模式下，戴爾了解顧客的需求易如反掌。他們的第一要點是認識顧客；第二要點是了解他們的需求和好惡，以及最在意的價值；第三要點是了解你對他們業務效率的提升能有什么幫助。來自用戶、供應商和市場的浩繁的數據對于戴爾來說，就是他們成功的保障。

戴爾在行業內率先做到了零庫存，而且幾乎沒有一家成功的效仿者。戴爾的能力還不只是在零庫存。它是按單生產，沒有訂單的時候，不會去生產。庫存是不好的一件事情，因為有庫存就浪費了很多成本。傳統的分銷模式最大的弊端之一也就在此。而戴爾的區隔化則很好地解決了上述的“所有的人干所有的事”的問題。它先把市場細分，然后各個擊破。它不單單包括產品區隔，更重要的是顧客區隔。它的一個與眾不同的實踐方式是“超越銷售的區隔”。通過不斷的分析區隔客戶的信息，它可以發現更有價值的利潤點，并隨時調整方向。而這又轉化成了更有競爭力的產品，最終再銷售給客戶。當然，戴爾的最核心的精華還是定制，不管是大客戶還是普通消費者。定制多樣而高效，而且相對廉價。這一點，遠遠超出了所有對手，是真正的顧客做主。

事實上，直銷并不是戴爾故事的全部。建立一套適用于未來的工業標準，才是戴爾的真正秘密。在中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平看來，戴爾的直銷模式不能簡單地理解為一種表面的商貿形式。而應把它當作一種新的生產方式——與傳統工業生產方式不同的、信息社會的生產方式——直接經濟模式。植根于工業社會的生產方式是一種迂回方式，即價值主要從生產與消費之間的物質性的中介的絕對增加和物質流轉路徑的絕對延長中產生的生產方式。而信息社會的生產方式則是一種直接生產方式，即價值主要從生產與消費之間物質性中間環節的相對減少和物質流轉的路徑相對縮短中產生的生產方式。而這背后的更深層的邏輯是：基于工業社會的生產方式的基礎是分工，而信息社會生產方式的基礎是融合——物質生產和流通過程的技術融合以及產業融合。戴爾是以信息社會的模式去運作，而惠普和聯想等還停留在工業社會。它們其實是站在不同的平臺上競爭。

新貴的宿命

“殊途同歸”是一種境界。“貌同神離”則往往讓模仿者陷入萬丈深淵。

一個不可逆轉的因素是直銷比分銷更廉價。在同等配置的PC里，戴爾的售價明顯低于惠普和聯想，甚至Acer。按照常理，幾乎所有人都會喜歡條件幾乎相同、而價格偏低的產品。因此，從理論上來說，直銷必然是未來的一種趨勢。但直銷需要三方面的支持：一是公眾消費意識的支持；二是一對一關系的建立與形成；三是現場展示與焦點促銷。而這三條才是目前直銷面臨的困局，同時也是分銷生存的機會。

顧客消費意識的支持，毫無疑問充當了中流砥柱的作用。戴爾的直銷基礎，就是客戶自己具有電腦經驗，并向電腦專家無限靠攏。這與戴爾興起的環境有很大的關系。戴爾興起在美國，美國具有世界最龐大的電腦群體。它的海外擴展也是從電腦相對普及的西歐開始。在這些發達地區的成功，助長了戴爾的自信。在后來的拓展中，即使在亞洲，戴爾也都取得了一些成功，但這種成功的基礎是其在大客戶和行業客戶中的成功。因為其更多的是商用電腦，而成熟的公司一般都擁有自己的IT部門和專業的技術人員，他們對戴爾的理解，是戴爾成功的重要基礎。但戴爾的問題在于發展中國家的消費市場。在這里，人們對于網上直銷心存芥蒂。他們更需要體驗購買的現場感，需要專業人員的指導和幫助，而這正是分銷的長處所在。

正是基于戴爾在消費市場上的不利處境，邁克爾決然采取了分銷的模式。“直銷模式并非一成不變，而是要適應需求，不斷變革。我們將簡化運營模式，通過直銷以外的其他手段來滿足用戶需求。”邁克爾說。從2007年年初開始，戴爾開始陸續推出Dell產品的體驗店，緊接著它開始進入各大消費電子賣場，并開始在渠道鋪貨。不過，戴爾與渠道合作，并非對戴爾傳統直銷模式的否定，而是在直銷基礎上建立起來的分銷模式，是對戴爾直銷模式未普及到的消費市場和商用市場的進一步覆蓋，它的基礎還是直接經濟模式。戴爾中國人士表示，即使戴爾和渠道合作，戴爾也始終堅持“根據用戶的需求為其定制電腦”。

與戴爾的分銷體系是直銷體系的進一步下探不同，惠普的分銷體系則更多歸結于歷史原因。惠普和康柏歷史上都是分銷體系的巨頭，而惠普還擁有除了PC之外的諸如打印機之類的產品線，這也依賴于分銷。這些分銷體系又與PC有相當的重合。這使得惠普對于渠道商的依賴相對于其他公司更為嚴重。雖然理論上直銷模式更優于分銷模式，但在歐美市場惠普和收購的康柏早早的就打造了一個空前龐大的分銷體系。雖然歐美人對電腦的熟悉度不斷提高，但還并不是全民足夠成熟。相反，惠普的分銷體系在現場展示和專業指導上更勝一籌。雖然戴爾在美國市場一直雄踞老大，但惠普在歐洲市場已經扳回一局。此外，惠普的分銷體系優勢更多的集中在發展中國家。在這些地區，人們的電腦知識和經驗不足，正是惠普的分銷模式大展宏圖的最佳場所。而戴爾進軍分銷的出發點，很大程度上也正是基于此。

而聯想則與上述兩種情況全然不同。聯想是一家中國本土公司，其分銷優勢集中在中國市場。標桿管理專家陳鴻冰向《當代經理人》表示，聯想的成功很大程度上是依賴于“根據地資源”，也就是在中國這片本土土地上，擁有像戴爾這樣的強龍不可比擬的優勢。可是如果真正成為全球性的公司，聯想向卓越企業對標的不僅是他們的某某模式、方法，更應該是他們追求精益的靈魂，也就是文化層面和戴爾最核心的不斷精細化創新的能力。并購IBM PC后的聯想在Thinkpad品牌上找到了感覺。但對于它的整合后的消費品牌Ideapad如何營銷則成為了一個棘手的問題。聯想選擇的是復制它在中國的“雙模式”。這種模式在發展中國家將兼具惠普的針對消費市場和中小企業的渠道優勢，也具有戴爾的針對大客戶的直銷模式的特點。它在發展中國家具有相當的優勢。這一市場也正越來越為聯想所倚重。

問題出在歐美市場。以大客戶為對象的關系型業務模式是Thinkpad的優勢所在。但復制過來的以渠道為核心的交易型業務模式則正成為聯想利潤的致命殺手。因為Ideapad與Thinkpad，分別是面向消費市場和商用市場兩類不同市場的產品，銷售模式并不相同。姜奇平告訴《當代經理人》，歐美市場建立渠道的費用遠高于中國。聯想在中國的低渠道成本在歐美市場是行不通的。現在建立分銷體系已經不是當初惠普和康柏們在歐美建立分銷體系的時候了。早在1994年，戴爾在歐美就進行了建立零售渠道的嘗試，但最終由于成本太大和收益無法與直銷模式相提并論而在4年后終結。發生在15年前的這樁往事也證明，在歐美市場，直銷已經成為不可阻擋的潮流，而分銷已經很難再容納新進入者。也正因為如此，直銷和分銷結合的Acer盡管兩次登陸美國，但都收效甚微。一定程度上，要咬下美國這塊硬骨頭，并購Gateway實在是迫不得已。

所以在歐美，聯想正面臨著一種騎虎難下的尷尬處境。大肆鋪渠道費用太高，而且Ideapad知名度太低，最終消費者買單的情況并不樂觀。做直銷？在直銷巨頭戴爾的大本營做直銷，這顯然不是一個很好的選擇。