設(shè)一個專門唱反調(diào)的人

大多數(shù)具有突破性創(chuàng)新的成功都來自于那些“不計個人得失，拒絕放棄與眾不同奇特想法的人”，他們或為組織內(nèi)部，或為外界非利益相關(guān)者，即使譏諷甚至批評，只要是理性的、客觀的，都具有影響深遠、不可估量的價值。事實上，中國不少公司正是缺少了這種“唱反調(diào)的人”、“麻煩的制造者”，才使得企業(yè)成長的邊界愈顯狹窄，而這些保障組織健康、持續(xù)發(fā)展所必需的最寶貴資源他們提供的價值你甚至不可想象。

那么如何讓那些敢于“唱反調(diào)的人”幫你避險?如何保持戰(zhàn)略決策的清醒與辯證?

首先，應(yīng)選擇那些與公司產(chǎn)品、經(jīng)營、所在行業(yè)密切相關(guān)的意見領(lǐng)袖給公司“唱反調(diào)”，建立起多種聲音的組織外部智囊團?；蛟S他們可能來自各行各業(yè)，但這并不妨礙決策的執(zhí)行。然后建立一個正式的評審機制，邀請那些客觀、獨立的“唱反調(diào)的人”組成一個小組，定期或不定期來對公司的重大戰(zhàn)略和決策“指手畫腳”，然后匯總評審結(jié)果交由公司上層決策。這樣一來，風(fēng)險、錯誤就得到了及時的警告和糾正，避免了更大的損失。

其次，應(yīng)為此建立起相應(yīng)的流程和制度。要對外部智囊團的職責(zé)范圍、工作方法以及評審意見的采納做出明確規(guī)定，以確認公司提出的戰(zhàn)略是否為最佳選擇。提出問題后，關(guān)鍵是如何正視問題并及時完善修正戰(zhàn)略。

另外，公司應(yīng)謹慎兩種人來“唱反調(diào)”：一種是不調(diào)查不分析就匆忙下結(jié)論，然后大談自己觀點全盤否認的人，即使他專業(yè)能力再強；另一種是具有很強同理心的人，他們往往很快就會站在制定規(guī)劃的管理者一邊，“隨風(fēng)倒”，向權(quán)力或利益妥協(xié)，并完全接收假設(shè)。

還有，既要學(xué)會自我“唱反調(diào)”，又要善于分辨外部“麻煩的制造者”的價值，做到明辨是非，甄別真?zhèn)?，否則畏尾畏首的創(chuàng)新就喪失了發(fā)展時機。如果企業(yè)家善于傾聽，把傾聽制度化，并且不是選擇性傾聽，是不是能防止企業(yè)家頭腦發(fā)熱，企業(yè)是不是會更健康的發(fā)展呢?因此，這尤其需要企業(yè)家們保持足夠的寬容與理性，深刻掂量來自風(fēng)險本身的不確定性和經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性，進而能建立起永續(xù)經(jīng)營的機制和文化。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身邊最好有三類敢向權(quán)勢人物講真話的參謀：首先，在企業(yè)內(nèi)要有一個信得過的顧問；其次，在企業(yè)外也要有一個人能給他提建議，這個人最好是與他身份相當(dāng)?shù)睦吓笥眩蛔詈螅幸粋€真正獨立的董事會。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠真正傾聽上述三方的建議，并按照他們說的去做，就一般不會犯太過離譜的錯誤。

公司需要的是就那些敢于面對權(quán)威說實話的人，但絕不是不負責(zé)任的人。在不可預(yù)知的風(fēng)險、危機和諸多經(jīng)營的不確定性面前，只有那些能比別人早一步認識到這個問題的企業(yè)，才擁有了健康成長的基因，否則當(dāng)行業(yè)危機和企業(yè)危機同時到來的時候，所產(chǎn)生的共振足以摧毀任何強大的公司。

設(shè)一個“唱反調(diào)的人”，不是成本，而是投資。不知道你的董事會是否做了?

編輯：王曉華