王永慶：用“魚骨論”節(jié)約經(jīng)營成本

在當前的經(jīng)濟危機面前，也許每一個企業(yè)都應(yīng)該學(xué)學(xué)王永慶先生是怎么節(jié)約經(jīng)營成本的。

從16歲借來200元舊臺幣開米店，到38歲創(chuàng)立后來成為臺灣最大民營企業(yè)的臺塑集團，王永慶的一生記錄了臺灣從農(nóng)業(yè)社會向工商社會的轉(zhuǎn)型，讓重商主義的意識形態(tài)和刻苦勤勉的人生態(tài)度成為幾代臺灣人潛移默化的精神營養(yǎng)。

大家都在尋找這位老人成功的秘訣，期待得到啟迪。但他巨大成功的背后，似乎并沒有什么特別的發(fā)明創(chuàng)造：只是一些再普通不過的經(jīng)營常識，別人做不到的，他做到了；別人不在乎做的，他認真做了。久而久之，這些最簡單的東西成就了王永慶的經(jīng)營哲學(xué)。

這其中最著名的，也是最簡單的，便是降低成本。

降低成本，一直是王永慶經(jīng)營企業(yè)追求的主要目標。他對傳統(tǒng)的成本控制方法進行改進。提出自己的一套模式，有時甚至達到苛責的地步。

他強調(diào)，要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質(zhì)的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關(guān)問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標準成本。他說：“以財務(wù)費用為例，我們應(yīng)該再細分為原料的財務(wù)費用、制造過程的財務(wù)費用、產(chǎn)品的財務(wù)費用及營業(yè)上的財務(wù)費用等。如果只以簡單的財務(wù)費用為單位成本，那么分析工作勢必無法再深入，得出來的結(jié)論往往與實際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。”

這就是王永慶著名的“魚骨理論”；任何大小事務(wù)的成本，要對其構(gòu)成要素不斷進行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來，達到像魚骨那樣具體、分明、詳細。

盡量自己動手

1950年代，臺灣開始推行第一次四年經(jīng)濟建設(shè)計劃。“工業(yè)局”推出一系列工業(yè)發(fā)展計劃，其中玻璃、紡織、塑料原料、水泥等行業(yè)列為重點支援行業(yè)，可獲美國的工業(yè)援助資金。機緣巧合，王永慶成立福懋塑料公司，興建石化工業(yè)基本原料聚氯乙烯(PVC)項目。

1957年，福懋開始生產(chǎn)，設(shè)備投資額4000萬元，設(shè)計能力為日產(chǎn)4萬噸。經(jīng)過一年多的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)后，王永慶發(fā)現(xiàn)若能增加一定的設(shè)備，就可大幅提高產(chǎn)量。于是再追加投資1000萬元，增加設(shè)備及改善生產(chǎn)條件，產(chǎn)量一下子提高5倍。這一驚人的結(jié)果給了他很大啟發(fā)，即以盡量少的投資，達到最大的經(jīng)濟效益。凡在擬定新計劃或擴充設(shè)備時，除追求工程品質(zhì)外，更要嚴格做到控制投資成本的標準。這其中一個重要手段就是自行設(shè)計，控制成本。

臺塑旗下的南亞公司，在設(shè)立多元脂棉絲廠時，最初計劃是日產(chǎn)6噸，由德國一家公司供應(yīng)設(shè)備。王永慶認為這樣做很不劃算，便決定讓南亞公司工務(wù)部門與生產(chǎn)廠家共同研究制程，自行設(shè)計擴建工程，壓低成本，提高效率。結(jié)果工廠建成后，其多元脂棉絲產(chǎn)量迅速增加，競爭力增強，躍居世界第三大多元脂棉生產(chǎn)廠家。后來，南亞公司在美國設(shè)立多元脂棉絲廠時，也采用同樣的方法，大大節(jié)約了成本，提高了效率。其年產(chǎn)能雖然達20萬噸，但員工不超過500人，僅是同等規(guī)模企業(yè)員工人數(shù)的1／3，僅此一項人事費用，一年便可節(jié)約5000萬美元，大大提高了企業(yè)的競爭力。

臺塑在美國德克薩斯州籌建世界規(guī)模最大的PVC塑膠工廠時，所有硬件設(shè)備都由公司機械事業(yè)部在臺灣制造完成后，再運到美國安裝。這樣整間廠的建廠成本，大約只有美國人投資同樣工廠所需經(jīng)費的63％、日本的75％。

在籌設(shè)生產(chǎn)高密度聚乙烯和聚丙烯工廠時，王永慶仍然堅持自己奉行的一貫政策。除制程和儀器設(shè)備向國外訂購?fù)猓约喝藛T負責基本設(shè)計和工廠建造，以便節(jié)省大量的設(shè)計與工程費用。結(jié)果，聚乙烯廠投資總計花費12億臺幣，聚丙烯廠花費16億臺幣，均只有國外同類企業(yè)投資建廠經(jīng)費的七成。特別是聚乙烯產(chǎn)品一上市，價格就比同類產(chǎn)品每公斤低20元，一時成為市場上的暢銷品。

在嚴格的單元成本分析思想指導(dǎo)下，王永慶做事情都能做到精打細算。在企業(yè)經(jīng)營或生產(chǎn)活動中，自己能做的，盡量自己動手來做，比請他人來做能大大降低成本。

王永慶深有體會地說：“如果將每一生產(chǎn)工廠成立為一個成本中心，讓現(xiàn)任的廠長擔當經(jīng)營者的職責，課長成為經(jīng)理人，以下的各層干部依此類推，由他們負起經(jīng)營的責任，并充分享受經(jīng)營績效提升的成果，將能激發(fā)全體工作人員的切身感，彼此密切配合，共同為追求更為良好的績效而努力。這樣，不但對員工及公司都有利，最重要的是通過這種方式，員工及企業(yè)的潛力才能發(fā)揮得淋漓盡致。”

自建船隊

上世紀80年代初，王永慶在美國興建石化原料廠，計劃將部分PVC原料運回臺灣。當時，國際上一些商船公司為爭取臺塑公司這個大客戶，都自愿降低運費。希望承攬下這一巨額業(yè)務(wù)。王永慶委托專家分析后，仍然認為打折后的船務(wù)公司運費還是偏高，就決定自組化學(xué)船隊將原料運回臺灣。這在臺灣歷史上還是第一次。

自組化學(xué)船隊，必須要有人懂海運知識，熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)技術(shù)。當時的臺塑公司，沒有一個這方面的專家。王永慶當機立斷，派臺塑海運的負責人蘇忠正到海洋學(xué)院學(xué)習(xí)。這位蘇經(jīng)理，僅用了幾個月就學(xué)完了一般必修航運管理4年才能完成的課程。隨后，王永慶用3500萬美元從日本訂購了兩艘化學(xué)船，又從臺塑企業(yè)中抽調(diào)20多位海洋學(xué)院畢業(yè)生，充實船隊的力量。

依靠自己的力量，王永慶再次取得了成功。1981年4月，“臺塑一號”與“臺塑二號”化學(xué)船正式啟航，直接從美國與加拿大運回了PVC的中間原料二氯乙烷。

事后海運負責人蘇忠正分析，化學(xué)船開航之后，原來每噸100美元的運費，很快跌到了40美元左右。如果1年以運輸20萬噸計算，等于節(jié)省了1200萬美元，相當于一艘化學(xué)船成本的三分之二。

5年下來，臺塑的這只化學(xué)船隊累積運輸量達到16600多萬噸。如果委托商船公司運輸，運費高達1.2億美元。但王永慶用自己的船隊運輸，僅花了6500萬美元，節(jié)省了近一半。

建立了自己的船隊后，王永慶也把單元成本理論運用到船隊運輸上，集團總管理處派成本分析專案小組來到船上，隨船記錄各項單元成本，按月或按航次記錄，然后決定以各項單元成本最低者或以平均值為標準成本。

標準成本設(shè)定后，每月必須編訂標準成本與實際成本的比較表。如果某一單元成本超出，與這項單元成本有關(guān)的主管必須提出檢討。如果超出標準單元成本的理由是非主管可以控制的，如油價的提高，主管就可過關(guān)，不影響將來的考績。否則，將記上一筆不良記錄，影響考評，主管與這件事有關(guān)的人員還必須一起馬上找出原因進行糾正。

不多花一分錢

當然，并不是任何事情都是可以自己做的，一些設(shè)備的采購、工程的興建等可能需要專業(yè)公司來做，但王永慶同樣堅持最低的支出獲取同樣的結(jié)果。一個重要辦法，就是招標時杜絕說情；在選擇供應(yīng)上，大處著眼，小處著手，不放過任何可能降低成本的地方。

1979年，第二次石油危機爆發(fā)，全球油價迅速上漲。1980年10月到次年2月，臺灣在4個月內(nèi)先后兩次調(diào)高油電價格，臺塑的年能源費用從不足54億元一下增加到70多億元。王永慶馬上決定在集團內(nèi)全面推動能源節(jié)約運動。首先成立能源改善專案小組，負責各單位本身有關(guān)能源改善事宜，不斷進行檢討；其次，組織各單位能源負責人員赴各廠實地了解各企業(yè)能源節(jié)約與改善情況。同時在集團展開節(jié)約能源宣傳活動。

改善先從用電量較大的燈管開始。臺塑集團共有10多萬只雙管目光燈，用電量很大，加裝反射燈罩后，兩支燈管減為一支，照明度不減反而增加。這項措施雖然投資600萬元，但一年節(jié)省的電費就高達7000萬元。這次能源節(jié)約運動，使臺塑集團當年就獲得經(jīng)濟效益近13億元，抵銷了因油電漲價所增加的部分能源成本。

辦公中使用公文夾，這在企業(yè)里是一件很平常的事。王永慶卻發(fā)現(xiàn)臺塑企業(yè)生產(chǎn)的公文夾成本是每本1元2角，而臺塑美國公司所用的公文夾，每個還不到5毛錢，怎么會差這么多?他馬上令南亞公司研發(fā)中心就這一問題進行研究，務(wù)必將公文夾成本降到與美國同樣的水平，甚至更低。

為此，研發(fā)中心經(jīng)過近兩年的研究，終于將公文夾的成本降到一個5毛錢，趕上了美國，為整個集團每年降低許多支出。

在“王永慶法則”中：每省下1塊錢，就意味著贏利1塊錢。這樣的經(jīng)營模式，是臺塑集團無論市場繁榮還是經(jīng)濟衰退都能屹立不倒的秘訣。

編輯：凌楓