不一樣的英倫商業路線圖

作為歐洲市場的橋頭堡，英國市場的開發對于逐漸“走出去”的中國企業來說，有著獨特的意義。在這樣一個崇尚創意和設計的國度，企業的品牌可以得到巨大的提升，并繼而進入世界性的渠道，無論怎么看都是一件誘惑人的事情。但是，當越來越多的中國企業登陸這個陌生的、渾身散發著貴族氣息的市場時，它們才發現：“開拓英國市場并不是找幾個英語好的人派過去，然后找一個辦公的地方、買一輛車那么簡單。”

就像格蘭仕當初在國際化進程中所發現的那樣，自己派過去的人外語雖然很好，但是他們不熟悉當地的文化，即便其中有一兩個人熟悉當地的文化，他們也無法真正融入當地的文化中，因為不是當地人，他們完全沒有當地的人脈資源。

這只是市場開拓中的難題之一。除了國際化的管理經驗和人才的缺乏外，英國的強勢品牌也筑起一道非常高的門檻。在從來都不缺乏高端品牌、強勢品牌的英國，來自中國的一些品牌相比之下總是處于弱勢地位，徘徊于低端市場。而英國的一些大品牌動輒幾十年、上百年的歷史，在當地消費者心目中有著難以撼動的地位，一個國外品牌要進入英國市場需要耗費非常多的資源。更何況“世界工廠”的名頭給中國產品帶來了負面影響，質量一般，價格低廉，沒有特別高的品牌含金量，改變英國消費者諸如此類的認知，將是一個艱巨而漫長的過程。即使一些在國內擁有很高的美譽度、忠誠度的優秀品牌，要想將自己的品牌價值順利地移植到英國，也不是一件容易的事情。

事實上，伴隨著中國企業的國際化進程，不時有壞消息傳來，無論是TCL 在歐洲市場敗北不得不壯士斷腕，還是長虹為打開美國市場與APEX公司合作，但最終APEX拖欠長虹的應付賬款竟然高達人民幣40億元，都足以讓后來者警醒。

然而，風險總是與機遇并存的，中國企業要想真正進入全球價值鏈條，擺脫陷于低端制造、利潤微薄的局面，向有著更高附加值的品牌服務、設計研發領域進軍，國際化是必由之路。而英國市場為中國企業的國際化提供了機遇?！坝且粋€很容易接受新事物的國家，可以作為很多企業的新產品測試市場。而且英國消費者并不排斥本國以外的產品，容易接受新事物，比如，電子商務和網絡購物在英國的發展速度很快，遠遠高于法國、德國。英國人樂意接受新產品，哪怕他們對新產品并不熟悉?！庇Q易投資總署對英投資中國區主管萬博文說。

存在類似看法的人不在少數?？傮w來看，英國消費者講究時尚但是不盲從，非常有自己的主見。就消費觀念而言，英國人并不保守，他們更容易接受外來產品，不是特別看重產品的知名度，因此英國市場成為各國企業推出新產品的首選地。而且英國人注重消費體驗，只相信自己的感覺，不經過親身體驗，他們不會做出購買決定。他們更看重產品的原創性，喜歡獨特的設計和高品質，價格合理。英國消費者不喜歡抄襲拷貝的東西，對原創的喜愛甚至到了癡迷的程度。當今世界上許多改變人們生活方式的重要發明出自英國，比如電話、文字短信、噴氣引擎、一級方程式賽車及虹膜辨認技術等，都出自英國設計師的創意之手。許多享譽世界的外國品牌產品，比如蘋果的iPod、寶馬的MINI汽車，其創意靈感都來自于英國設計。這些對于消費者和市場的直接觀感與經驗構成了中國企業進軍英國市場的基礎，但是僅僅有這些還不夠，中國企業的產品要和英國消費者見面，還離不開渠道和研發。

出口貿易，目前仍然是中國企業走向世界的主流方式。對于一些中小企業而言，初期探路海外市場，它們關心的只是賺取外匯，盡量減少市場風險，而不是擴大對異地營銷活動的控制權。通過間接貿易渠道，中國企業可以在不增加固定資產投資的前提下進入異國市場，費用低，風險小，但是其最大的弊端是受制于人，導致企業與目標市場分離。

于是，一些希望滲透到目標市場的強勢品牌就會尋找直接的貿易渠道，部分或者全部控制異地營銷活動，如建立經銷渠道、掌握產品定價權、開展促銷活動和提供售后服務等等。這樣做有利于中國企業深入當地市場，及時獲取市場信息并做出反應，積累海外市場的運作經驗。

尋找直接的貿易渠道又分為兩種方式，其一是獨家代理，選擇國外有影響力、營銷網絡健全的代理商全權代理，借助代理商成熟的網絡渠道進入市場，逐漸獲得當地消費者的認可，進而提升品牌影響力。這是中國大部分稍微有點實力的品牌企業開拓海外市場的主要方式。

另外一種方式則是組建合資公司，中國企業由此通過合作方成熟的市場網絡銷售自己的產品。比如，天津王朝葡萄酒是一家中法合資企業，合作方是法國著名的人頭馬公司，而王朝品牌則歸中方所有。雙方約定，人頭馬公司負責王朝葡萄酒10％的外銷工作。由于人頭馬公司在歐洲擁有自己的營銷網絡，王朝葡萄酒很快就在法國以及歐洲其他國家打開了市場。

在海外市場上，由于自建渠道成本太高，而且風險較大，所以效果不見得好。于是，一些有資金實力的中國企業就通過收購或者參股自己的國外采購商或者貼牌生產合作方，進而控制海外市場渠道，進入國際市場。這種方式被稱為反向OEM，為萬向集團首創。

在美國納斯達克上市的UAI公司是一家成名已久的汽車零部件制造商。由于經營不善，2000年UAI公司的凈資產下降到70萬美元，達不到納斯達克200萬美元凈資產的最低要求，同年7月被美國證監會威脅摘牌。此時，萬向集團以戰略投資者的身份介入，以280萬美元收購了UAI公司21%的股權，成為其第一大股東。而這宗交易的一項重要內容是“強制性采購條款”，即UAI公司每年必須向萬向集團購買2500萬美元的產品(制動器)，這是靜態數據。從動態看，因為UAI公司從萬向集團采購產品，其采購成本比以前自己的生產成本要低30%～40%，所以會促使UAI公司進一步擴大銷量，這樣萬向集團以后每年拿到的訂單就不止2500萬美元了。

直接并購海外同行業成熟的品牌與企業，對于中國企業來講，是一個進入當地市場乃至國際市場的捷徑。例如，南汽并購了在英國擁有百年歷史以及經典品牌的MG羅孚，擁有了其現代化生產線及名爵品牌，在此基礎上，通過本土化生產，將相應的技術加以消化、吸收、創新，可以實現跨越式發展。南汽依托南京和英國長橋的兩個基地，迅速擴大了產銷規模，而且能夠充分利用MG的品牌效應和國際銷售網絡。

對于中國企業來說，雖然國際化并購不失為一個快速進入國外市場的路徑，但是合適的、有價值的標的通常情況下不太容易找到，像萬向集團介入UAI公司，利用對方陷入困境獲取優質資源的例子并不多見。更多的時候，中國企業不得不面對并購所帶來的高昂費用，進而導致資金緊張，這不僅會影響中國企業對并購的企業進行整合，而且會影響中國企業的后續發展。事實上，除了價格外，影響并購能否成功的因素還有很多，包括政治、法律、文化、歷史、地域、風俗習慣、社會關系、股權結構及勞動關系等。國際化并購不是簡單的一加一，而是一個非常復雜的過程。因此，中國企業在國際化并購之前一定要把握好得與失，認真分析，仔細研究，否則就有可能全軍覆沒，被龐大的并購成本和管理難題拖死。比如南汽并購MG羅孚，并購成本導致其不堪重負，不得已與上汽合并，付出了慘重的代價。

相對于并購，在英國設立研發中心更加切合中國企業的實際情況。據了解，目前英國創意產業為英國GDP的貢獻率為8%，創意產業的從業人員超過了200萬人，在倫敦就集中了50萬創意產業鏈的從業人員。在過去的8年里，英國創意產業平均年增長率為6%，比英國經濟增長速度高出1倍多，英國已逐漸成為世界“創意之都”。

而且英國創意產業的商業運作也較為成熟，能夠帶動整個產業鏈運轉，英國設計師既是藝術家又是商人，活躍在市場第一線，了解市場需求，也了解商業運作機制，與國際品牌打交道的經驗豐富。

英國設計工業以其多元化的人才、富有深度的創意和革新的理念，在全球設計工業中占有舉足輕重的地位。英國設計工業涵蓋的領域相當廣泛，從品牌與制圖、包裝與商業內飾到產品設計、時裝、建筑、多媒體及工藝品等，都會涉及。

在成為世界創意中心的同時，英國也以其特殊的地位成為很多品牌進入歐洲市場的最佳門戶。越來越多的跨國公司借助英國的專業設計打造國際品牌，進入全球消費市場。很多知名企業如三星、諾基亞及雅馬哈等，都在英國設立了設計和研發中心，借助英國一流的設計人才，不斷推出引領世界消費潮流的新產品。

這樣一種打入國際市場的做法也開始為中國企業所采用。2005年，上汽與全球著名的汽車咨詢機構Ricardo合作成立了上汽汽車海外（歐洲）研發中心—Ricardo 2010。Ricardo 2010由Ricardo管理，專門為上汽提供產品開發服務。Ricardo 2010位于沃里克郡（Warwickshire），以英國為基地，目前擁有150多名歐洲籍汽車工程師，其中近80％是原MG羅孚的技術研發骨干，另外20％的人員為國際一流的零部件企業和設備供應商的資深研發人員。這樣一支成建制的技術研發隊伍，覆蓋了汽車研發的所有專業，研發人員的平均汽車行業經驗在20年以上，累計汽車開發經驗超過3000年。

2004年年底，美的集團與英國翠豐集團簽署了價值為7500萬英鎊的戰略采購框架協議，并在倫敦設立了海外設計中心，為美的集團設計符合歐洲審美口味的產品，借助英國的設計力量對產品進行創新，同時開拓歐洲市場。事實上，美的集團通過在英國設立海外設計中心，順利地成為英國許多大百貨公司的供應商。

企業可以通過在英國設立設計中心、研發中心的方式，獲得優秀的設計與研發人才，對自己的品牌進行國際化改造，同時注入一定的英國文化因子，適應異質市場的要求。

英國市場向來是眾多企業的競爭之地。作為最成熟的現代商業國家之一，如今英國各個行業的發展已趨于穩定。這固然為中國企業的進入設置了門檻，但同時也為擁有獨特競爭力的中國企業提供了市場機遇。面對相同的英國市場，不同的中國企業應該有不同的做法，為自己精心描畫一張合適的市場路線圖。