經濟危機成為催化劑

經濟危機搖醒了三位安于現狀的創業者，積極變革帶來了好效果。

1月底，肯特劉易斯(Kent Lewis)在結束一次家庭旅行后，像往常一樣回辦公室上班。他沒想到的是，上班頭一天，一份關于他的團隊所做工作的報告就被送到面前，令他有大夢初醒之感。

“我的副總裁拉我坐在一起，把整個團隊提出的批評和建議過了一遍，密密麻麻的整整打了七張紙。”37歲的劉易斯是美國俄勒岡州波特蘭市搜索引擎營銷代理公司Anvil Media的創始人兼總裁。

經過幾年的增長期后，該公司2008年最后一個季度充滿了變化：劉易斯的第二家公司Formic Media剛開始營業，為Anvil Media業務范圍外的小型企業提供價格更合適的搜索引擎營銷服務；Anvil Media副總裁在休產假；12月，業務量因經濟蕭條而暴跌，他手下的“Y世代”團隊突然有了足夠的空閑時間來思考公司、公司領導者和他們自己的前途問題。

“基本上我花在團隊上的時間不夠多，經濟危機到來時，我選擇了告訴他們要做什么，而不是和他們一起討論該怎么應對。他們也不是反對我選擇的路線，但我的交流方式無疑令他們感到恐慌。我和團隊漸行漸遠。”

很多創業者都和劉易斯一樣，被這場幾十年不遇的嚴重經濟危急當頭一棒才幡然醒悟，危機反而成了企業的良師益友。實際上，去年12月Intuit委托Global Strategy Group進行的一份最新調查顯示，在接受訪問的1，005名美國小企業主中，10個人中有9個(89％)表示在經濟危機中依然能看到企業的發展機遇。

新思維

某些最有價值的洞見來自辛勤的汗水，這是尼科爾柯博布雷克(Nicole Cober Blake)年初解雇了自己的助手以后學到的。她是Soul Day水療沙龍的老板，2008年營業收入只有48.9萬美元，面對緊張的信用額度，布雷克決定把原本花在助手身上的3.5萬美元年薪用在店里。

經濟危機出現之前，布雷克從沒覺得有必要和顧客做面對面的交流。接電話、登記客人、協助每天的經營，這些原本都是她的助手所做的工作。現在助手不在了，布雷克開始天天泡在店里。她根本不知道自己以前在10名員工和顧客那里錯過了什么。

“因為種種原因，我們過去遺漏了很多電話。現在我能更好地控制時間和服務質量了。”布雷克發現她在店里坐鎮僅一個月，顧客投訴就減少了20％。“我覺得自己和店里的生意更貼近了，更諷刺的是，我現在比以前要快樂得多。”和去年同期比起來，沙龍1月份的收入也提高了10％。

發展催化劑

經濟蕭條同樣也成為Tara Wilson Events公司的發展催化劑。雖然公司活動的規模在萎縮，越來越多的新娘開始自己策劃婚禮，該公司的創始人特拉威爾遜(Tara Wilson)卻通過擴展服務范圍找到了新的收入渠道。

今年1月，她抓住社會上的高級甜品潮，為那些對費用非常敏感的客戶推出了只提供甜品的業務。這項名為“甜品之花”的服務會根據各種主題擺設甜品臺，讓活動依然擁有令人贊嘆的效果，但整個活動的策劃費用很少。對全程服務的業務部分，去年10月她擴大了業務范圍，將通常被人忽略的非贏利性機構的活動也包括進來。

“我曾經以為非贏利性機構的活動不像公司和婚禮那樣有資金支持，可是金融危機襲來后，我發現非贏利性機構在找人幫他們處理活動后勤工作，這樣他們就能專心做他們所擅長的事情——籌款。”

業務擴展和市場營銷的效果正在出現：該公司去年的收入是28.1萬美元，威爾遜估計今年第一季度收入會有25％的增長。威爾遜說：“金融危機幫我摘掉有色眼鏡，看到以前從不會關注的財源。”

劉易斯也有同樣的感覺。他是個“把握大局的人”，而手下平均年齡二十多歲的團隊成員只想要具體計劃。他們希望能作為一個團隊來了解公司的變化，而不是自己去研究。一行又一行，在公司副總裁交給他的七頁紙上，他的員工一下子將壓抑了幾個月的挫敗感發泄了出來。這些批評相當尖銳，但也正是劉易斯對企業進行變革所需要的。

“如果我沒看到那些信息就不會理解這有多重要，更無法改變自己的交流溝通方式。”劉易斯說，“假如沒有金融危機，我不僅得不到這些反饋，而且我覺得有些人只要找到其他工作機會就可能會跳槽離開。我的團隊可是無價之寶，每個人工作起來都得心應手。”

劉易斯現在用他曾經不理解的直接溝通方式與員工交流，手下的19名員工都在加倍努力爭取業務，2008年公司的總收入為190萬美元。雖然他們還沒有擺脫困境，但劉易斯說也沒有虧錢，他在學習用新方法來把這個消息以及其他信息傳達給整個團隊。

今年2月，他還調整了每月與員工一對一談話的重點。“現在這半小時只是討論他們的個人發展。”劉易斯說，“這是他們定的議程。”看起來很管用，劉易斯發現和員工之間的關系已經不同了，原本一張張寫滿懷疑的臉上現在都有了笑容。他說：“我意識到他們是因為對公司很關心才會給我提意見，相信他們也很希望能繼續一直留在這里工作。這是不容錯過的寶貴機會。”

譯 歐丁