出人意料的聯想巨虧

柳傳志：我見過的風浪多一些

“聯想就是我的命”，這是現年64歲的柳傳志在重新執掌聯想董事會時說的一句話。這對于深陷金融危機的聯想來說，未免帶有一抹悲壯的英雄主義色彩。

來自聯想最新的財報顯示，聯想去年第四季度凈虧損9700萬美元，相當于6.6億人民幣。面對如此令人不滿的業績，柳傳志重新出山，成為聯想集團董事局主席，原聯想集團董事局主席楊元慶從幕后走到前臺，擔任聯想集團CEO，原聯想集團CEO阿梅里奧將成為聯想集團的顧問，服務到今年9月。

曾經總結出“小公司做事，大公司做人”的柳傳志，推崇英特爾創始人安迪·格魯夫的偏執狂精神，在聯想培植“發動機”文化，讓每個員工都成長為企業成長的“發動機”。因在2000年分拆聯想，最終巧妙化解楊元慶與郭為之爭，柳傳志在很多人眼中儼然已成為杰克·韋爾奇一樣的管理大師。而現今的聯想，也被很多人看作是中國企業國際化的一個象征，柳傳志在接受采訪時說到：“董事會非常希望我來擔任，畢竟我見的風浪多一些。”

柳傳志對聯想的這份執著很容易讓人聯想到喬布斯對蘋果的殫精竭慮。

聯想：被動的民族工業旗手

柳傳志曾經感慨地說：“不管我們愿不愿意，實際上已充當了民族計算機工業的旗手。”

聯想一度在中國PC市場獨領風騷。但隨著中國市場開放，戴爾等國際PC廠商的進入使得聯想的PC業務風光不再。連續的惡性價格戰已經將PC行業的利潤率壓榨得越來越薄，聯想的PC業務也走到了瓶頸階段。

柳傳志曾經形象地將這段時期的聯想比作是“吃土”，狠下心來，踏踏實實在微軟、IBM、英特爾后面“吃土”。“吃土”就是“我們賽跑的時候，跑在前面的人就說，你在后面吃土吧。他跑得快，我在后面吃土，這沒錯，咱們現在必須踏踏實實地做工業，搞好銷售渠道”，他還說，“但我們心里希望是領跑的，最起碼不要老跑在別人后面。”

當2004年12月聯想斥資12.5億美元收購IBM個人電腦的消息傳出時，引發了國內外不小的震動，這在當時是中國企業在海外進行的最大規模的并購。IBM的PC業務擁有龐大的用戶群體，每年可以創造100億美元左右的銷售收入，這是聯想進行收購的基本動因。另外，對于急需獲得核心技術、品牌和市場影響力的中國企業而言，IBM的PC事業部在品牌以及全球營銷網絡方面的優勢將大大提升聯想的海外擴張進程，于是就有了聯想“借船出海”的說法。

但《華爾街日報》撰文指出，正是對IBM的PC事業部的收購，在一定意義上導致了聯想目前的慘淡業績，使其陷入困境。

聯想的尷尬：國門之外就玩不轉了？

由于發現造電腦已無利可圖，IBM于2002年收購了普華咨詢，昭示著IBM正從一個傳統意義上的PC制造銷售企業向高端IT咨詢服務轉變。

當時有人質疑聯想與IBM的這項交易，技術落后的中國公司，收購擁有先進技術，但因成本高昂而運轉維艱的海外公司的某個事業部，正好應了那句古話“我之熊掌，彼之砒霜”。

雖然IBM方面信誓旦旦地表示，聯想收購后原IBM客戶不會或幾乎不會流失，但在聯想完成收購的初期，這種流失卻在所難免。IBM原來每年10%的PC業務訂單來自美國政府及其他官方組織，但聯想收購完成后，這筆每年收入總額近10億美元的固定訂單很難留住。

另外，很多本是IBM客戶的美國企業則轉而考慮購買戴爾或惠普的產品。畢竟，中國的Lenovo在美國人眼里是一個低端品牌，在國際市場上與IBM的知名度不可同日而語。

針對以上質疑，聯想一直都在做一件事情，就是用一系列的論據去證明Think系列產品并沒有因為Lenovo的收購而失去了原有的品質，甚至Think系列產品還得到了發揚光大。從贊助都靈冬奧會，到威廉姆斯F1車隊的贊助，到5萬元天價皮質ThinkPad發售，再到ThinkPad攀登珠穆朗瑪峰等等，聯想一直在塑造一種ThinkPad卓越成長的跡象。聯想展開的宣傳活動一直在有意回避IBM這3個字母，讓人感覺似乎ThinkPad與IBM從來沒有任何聯系，這一舉錯無疑是非常高明的市場營銷策略。

事實證明，聯想針對ThinkPad的一系列努力還是有成效的。2007年，楊元慶曾經公開表示聯想并購IBM PC可以說是一個成功的并購。

而隨著2007年底美國爆發次貸危機，而引發全球的金融危機，美國大公司的IT經費一再減少，各大硬件制造商的競爭也愈演愈烈。坐上全球第一大PC廠商寶座的惠普指“對手宏基偷技術、聯想戴爾不足懼”。最具火藥味的話語在同行間爆發，印證著PC行業從去年開始的重大變化：惠普突然發力，惠普已經不再把任何廠商稱為最大的競爭對手；邁克·戴爾重新出山；再加上宏基躍升，市場占有率從上年同期的9.4%上升至11.8%。微軟新操作系統Vista掀起電腦升級浪潮。目前，排名前四的PC廠商在美國、歐洲和中國處處交火。2008年第四季度，在全球個人電腦市場上，聯想的市場占有率從上年同期的7.5%下滑至7.2%。

《華爾街日報》在文章中同時指出，“聯想根本沒有能力在中國這一核心市場之外成功擴展業務。”

在聯想9700多萬美元的虧損中，包括美國一家電子連鎖店拖欠聯想公司的近1000萬美元。當金融風暴來臨，越是國際化的公司就越多地暴露在風暴之中。在某種意義上來說，國際化也意味著需要更強大的抗擊風險的能力。

楊元慶：好領導沒趕上好時候

聯想的不幸，或者說楊元慶的不幸就在于，在其出海做大國際業務的時候，卻正趕上了這些國際商業機構為避經濟危機而削減成本。

IBM的電腦業務側重于大型企業用戶，眼下的經濟危機，企業客戶是受到沖擊最嚴重的。而近年來，個人用戶的消費市場主宰了電腦行業，因此聯想很難利用IBM的資源推動這一方面的銷量增長。而如果將企業用戶訂單驟減看作是“天災”的話，聯想在國內市場份額的下降更多的是“人禍”。今年以來，聯想對于消費級市場需求新變化有漠視的傾向，并缺乏應對之舉。

在柳傳志和董事會看來，楊元慶在國內一直所遵循的商業策略，用成本較低、相對較窄的產品線面向個人消費者和小企業，不僅能在國內守住，能被有效地用來擴大在印度和俄羅斯等其他有望持續增長的新興市場的業務。所以，楊元慶是目前能夠帶領聯想走出困境的最適合的領導人。

“柳楊”組合注定是聯想的背水一戰，如何將中國管理經驗復制到海外，是擺在聯想面前的問題。值得慶幸的是，聯想目前的資金還算充裕，賬上還趴著13億美元的現金。業內普遍猜測，聯想很有可能收購富士通的歐洲業務部門和西門子電腦。看來，盡管在金融風暴之下驚現“巨虧”，但聯想的“胃動力”依然很好。