雷軍我不主張以戰養戰

“在新型的創業模式里，應該直奔主題。以戰養戰的話，能夠在10年之內建立像騰訊、百度這么優秀的公司嗎？不可能的！”

求伯君向雷軍伸出了手，雷軍沒有看見——雷軍的頭正扭在另一邊去招呼UCWEB的創業伙伴們，準備合影。這是歷史性的時刻，雷軍以董事長的身份正式加入了UCWEB的創業團隊，他們需要靠得更緊一些。這邊招呼完了，雷軍立馬轉過身來，重重握住求伯君已經收回去的手，表達對自己前董事長前來捧場的感激之情——這是求伯君第一次參加非金山公司的發布會。

說雷軍是創業家，沒有人會反對。卓越網5年董事長、金山10年總裁兼CEO的經歷，足以讓他掌握很多企業宏觀管理和微觀管理的訣竅，何況，他還是一個特別重視總結的人。當初在武漢大學一年級時，雷軍寫了幾十篇稿子都沒被采用，后來他琢磨了一個暑假，再開學，一星期發表一篇。那段時期，稿酬就成了雷軍的生活費來源。畢業7年后，雷軍被母校聘為榮譽教授，現在他手里的資產，足夠投資至少幾十家一流的報紙。

晨興集團投資人劉芹曾公開評價，“雷軍是一個很有感染力的人，每次碰到他，都會跟我講他所發現的非常令人興奮的東西。”雷軍確實極具感染力，雖然晨興集團和聯創策源不大可能因為這一點而向UCWEB砸下1000萬美元投資，但采訪過雷軍的記者們手機幾乎都裝上了UCWEB瀏覽器。

自做天使投資人以來，雷軍就以目光精準而聞名。他的“金手指”點到的VANCL（凡客）、多玩網、拉卡啦、樂訊等多家公司，回報率都遠遠超過了預期。只是這一次，對于UCWEB這個成長新銳公司，雷軍不光投下了關鍵的一筆天使投資，最終還把自己也大舉投資了過來。

遠水與近渴

《當代經理人》：2007年初，UCWEB在創業過程中，曾經聽了你的建議，果斷地放棄了企業級市場，專注到了個人市場，這是重大的戰略決策和轉型。以俗語來看，可將之視為“遠水和近渴”關系。企業的長遠戰略高度，我們可稱之為“遠水”；眼前利益，為“近渴”。企業出事，有輸在“遠水”上的，也有倒在“近渴”上的，“遠水”和“近渴”的關系如何去協調？

雷軍：我在金山工作了十六年零九個月，我們采用最主要的戰術叫以戰養戰。金山創辦在上世紀80年代，那時沒有風險投資。1996年金山的WPS被微軟擊敗以后，我們開始了以戰養戰的生存之路。首先做了金山詞霸，接著做了金山毒霸，又做了網絡游戲，就是這樣一步一步做下來的。為什么這么做呢？是因為沒錢。我們金山僅有的兩次融資主要買了股東的老股，公司幾乎沒有拿到錢。金山堅持到最后IPO，全部靠以戰養戰。后來我就開始思考，現在企業創業一定要借助資本的力量。所以，如果做UCWEB，你能不能很專注的去做？如果把兜圈那幾個月的精力拿來面對投資者，我估計錢也拿到了。怎么解決遠水和近渴的問題：

首先，這個“遠水”是不是真的存在？是不是海市蜃樓，是不是虛無縹渺的東西，是不是投資者能認可的情況？在遠景描述清楚的前提下，再去解決“近渴”的問題，就應該把精力花在如何去說服投資者上，而不是去從市場上很辛苦地賺那點錢，這樣就走了彎路。如果創業者第一步只有想法和創意，你說服不了風險投資，因為風險投資一給你就是好幾百萬美元，怎么算也是幾千萬人民幣，編個故事人家就能信嗎？所以，“遠水”和“近渴”的比喻不是很恰當。如果你真的心中有個目標，是直奔過去，還是像我們金山一樣四渡赤水走彎路不走直線？我覺得在今天的競爭中，資本給了創業者走直線的機會。當然，你也應該首先看看直線走不走得通。

直線有兩個走法，第一種直線是風險投資（VC），第二種是找一個好的投資人給你錢。現在我們銀行里存了那么多存款，買房子房子跌，買股票股票跌，都不知道該干什么了。你如果有這個精力去跑風險投資中介公司去，還不如找所有你能找到的關系，讓他們投資支持你。所以，在新型的創業模式里，應該直奔主題。以戰養戰的話，能夠在10年之內建立像騰訊、百度這么優秀的公司嗎？是不可能的，不可想象的。所以，不到萬不得已，不要以戰養戰。以戰養戰不見得不能做成，但是你付出的時間比別人長，你付出的痛苦比別人多，而你做的結果還不見得比別人好。還有，辦企業最重要的是要專注，專注是創業公司最重要的競爭力——你想，大公司也能做這個事，你怎么跟他競爭？就是專注！但是以戰養戰你就不專注了，不專注這個仗就不好打了。

第一桶金的4個F

《當代經理人》：盡管從大環境上而言，創業融資情況已經有所改觀，但從UCWEB的融資經歷可知，實際上，財富的最高層圈子是相當狹小和私密的，不少創業者被碰的頭破血流卻難得其門而入。創業者的融資存在著很大的機會主義和偶然性，這對于處在艱難創業期的團隊是相當不利的。你對他們有什么好的建議？

雷軍：創業第一筆錢的來源，在美國大概總結的結果是來自于4個F：創始人（Founder）、朋友（Friends）、家人（Family）、傻子（Fools）。你看美國創業者都是這么來的錢，中國也一樣。如果說，你草根創業，那么你父母那里能不能借到錢？你同學那里能不能借到錢？如果周圍最了解你的人你都拿不到錢，你跟天使投資人去要錢，不是很開玩笑的事嗎？其實創業成功率本來就低于1%，是高風險的事情。所以，如果條件不具備的話，我不主張大家去創業，很多人都有這樣的夢想，但不是每個人都適合創業。

與愿吃虧的人合作

《當代經理人》： UCWEB的團隊搭配很和諧，可以稱為是難得的創業組合。但管理層不會永遠一團和氣，也會面臨一些重大戰略、決策的分歧，這時候你應該怎么去操作？

雷軍：這個問題不太好回答，得分幾個層面：第一，得有規矩，就是誰管什么樣的事情，要彼此尊重決策權。你當董事長，你天天管CEO管的事情，那CEO還干不干？對于其他職位也一樣。我以前在內部管理時就說過，油瓶倒了，是扶還是不扶？桌上如果有10個油瓶，每個油瓶倒你都去扶，最后會發現10個油瓶全倒了。第二，就是合作技巧。合作的人怎么能夠長期合作呢？我從金山離職之后，有不少媒體老想從我“離職”這個詞上找點，好像我們桌子底下有恩怨一樣。我一直給他們反著問，我說，在中關村，張旋龍、求伯君和我，我們三個人合作了16、17年，至少是前無古人了。為什么大家不問問，這三個人個性差別這么大、背景差別這么大，他們是怎么合作的？其實很簡單，就是非原則問題要懂得妥協。如果團隊里有一個這樣的人，這事情就不可能吵起來。在利益分配機制上，有那么一兩個人稍微大度一點，事情就好辦——干活時他搶著干，分錢時他搶著少分錢，你肯定愿意跟這樣的人合作，我們換句話就叫做，愿意跟愿意吃虧的人合作。第三，談到影響力，影響力是一個軟性的東西。我覺得權威、影響力不是靠權力建立的，要靠這個人的所作所為、思想境界、人格魅力等各種方面，是一個組合。相對來說我比UCWEB的其他創業伙伴年長不少，見過的東西比他們可能還算多一點，可以很耐心的、循序漸進的、一點一點的影響團隊的變化。

《當代經理人》：你試圖讓自己的哪些決策影響到管理層的團隊，讓大家達成一致的認可？

雷軍：第一，叫志存高遠。就是說UCWEB是個好項目，但這個好項目是10億，是100億，還是1000億？我們是做成一家國內一流的公司，還是世界一流的公司——雖然都是好公司，都是成功的創業。我的加入無外乎就是把大家的目標定到世界之巔，做世界級的公司。也許這個創業團隊，原本只想要做到國內一流，你告訴他說你們是可以，但是為什么不想想我們要做成世界第一呢——假如我們做不到，做成國內一流也行。所以，這個叫重塑夢想。

第二，光有目標是不夠的，要腳踏實地。腳踏實地的第一步就是看這些世界級公司是怎么做的。我們現在灌輸的一個詞叫極致。蘋果也好，谷歌也好，任何一家世界頂級的公司，他們在某些方面都做到了極致，那么我們先要捫心自問一下，UCWEB是否做到了極致？

所以，建立一個志存高遠的目標，建立一個腳踏實地的、以追求極致為核心的企業文化，如果這兩個共識建立的話，我覺得UCWEB才能真正有機會。當然，要把握住機遇，才有機會做大。

成長方法論

《當代經理人》：高速擴張的時候，也是企業問題高速爆發的時候。有關資金、人才等方面的問題不斷涌現。作為這類企業的領導者，應該特別注意哪些方面的問題？

雷軍：一兩百人的公司，尤其是只用了一年多的時間就發展到一兩百人的公司，在這個規模下問題特別多，千頭萬緒。現在，對我們來說，有長期的問題、中期的問題、短期的問題，全部攙雜在一起。你想大家全部來自五湖四海，不同的個性、不同的能力，全部在一起碰撞，然后又要在非常短的時間融合在一起，要做的事情真的很多。但總結起來最核心的無外乎這幾個問題：

第一，業務是不是能夠高速成長？業務的高成長會掩蓋很多問題，也能在業務的發展過程中解決很多問題。業務一停止，很多問題就會變成崩潰性的問題——所以，只要你這些業務在高速成長，這些問題都可以避免。業務的高速成長，也就是開源的問題，是第一個問題。

第二，就是人才戰略的問題。這個時候要建立很好的人才選拔、任用、培養等完整的機制。比如說我們管理層幾個人，公司200人的時候可能看得過來，如果2000人呢？所以，要建立整套的人才機制。

第三，更長遠的問題就是企業文化。企業文化在這個時候如果不建立，這個公司還在快速成長，一兩千人的時候建立起來的難度會更大，因為現在這200人至少可能會有100人在未來都會成為主管，那時候一個人最少管七八個人，你會發現亂七八糟，不同的地方講不同的語言，不同地方的詞匯不一樣，跟開聯合國會一樣，肯定會吵架，因為大家觀點不一致。把這三個問題解決了，我覺得其他問題都是小問題。