快速成長公司的危機應對術

《當代經理人》：快速成長公司具有哪些重要特征？

杰佛里·蒂蒙斯：這類公司一般級別較少——通常只有一到兩個層次，具有很強的適應性和靈活性；其結構看起來更像連環套式，而非階梯式；他們是圍繞著顧客和關鍵性任務進行整合；并以學習和影響力而非級別和權力作為基礎。

創業型公司的管理者們更多的是通過豐富的知識和突出的業績所帶來的影響力和說服力進行領導，而不是利用形式上所處的級別、職務或是資歷。如此能夠創造出一種長期不斷的學習型企業文化，而且他們重視人的作用，愿意與那些為創造財富做出貢獻的人共同分享財富。

《當代經理人》：快速成長公司具有哪些重要的市場營銷策略：

杰佛里·蒂蒙斯：提供高品質的產品和服務以擴大細分市場。

培育先進的新型產品和服務，使之在同類產品市場中成為佼佼者。

提供高附加值的產品和服務，使之可以按平均市場價或高于平均市場價的價格定價。

使現有產品和服務產生占目前收入基數90％左右的收入流，并使新產品和新服務產生的收入流達到使公司每年擴張20％左右的水平。

使現有客戶實現的收入流保持在持續收入基數的80％左右，并使新顧客群所創造的收入流達到使年收入擴張30％左右的水平。

開發有重大影響的改良產品和服務，研發費用一般不超過年收入的6％。

使用高度彈性的銷售力量，該項費用一般占營銷費用的60％。

通過補充渠道快速開發廣闊的產品和服務銷售平臺，以擴大公司營銷的地理范圍。

《當代經理人》：快速成長公司具有哪些重要的財務融資策略：

杰佛里·蒂蒙斯：預期融資的多個循環（平均以2.5年為一個周期）。

獲取能大量增加參與資金的融資源。

利用財務工具保持創業者的選舉權。

通過選擇性地發放職工股保持對公司的控制權。

將創業者的長期目標與商業計劃中規定的退出戰略聯系起來。

《當代經理人》：快速成長公司具有哪些主要的管理策略？

杰佛里·蒂蒙斯：采用最高層管理團隊合作的決策方式。

通過組建平衡型高層管理團隊以加速組織發展，最高層管理團隊中的成員可以是從前有過合作經驗的，也可以是沒有合作經驗的。

發展一個有3#12316;6人組成的高級管理層，使之有能力成為管理者的管理者。

調整管理層級數，使之與高層管理團隊的人數協調起來。

首先在財務、營銷和經營這些職能部門建立起創業競爭力。

組建平衡型董事會，既包括內部董事也包括外部董事。

定期召開董事會會議，不斷調整戰略。

讓董事會大量參與戰略轉折點的決策。

《當代經理人》：快速成長公司具有哪些重要的規劃策略？

杰佛里·蒂蒙斯：準備最近12#12316;24個月的詳細月度計劃和3年及3年以上的年度計劃。

建立職能規劃和控制系統，使之能夠將公司的規劃與實際表現結合起來，并相應地調整管理者的報酬。

將與商業計劃直接相關的階段性規劃數據、實際業績數據和雇員共享。

將由管理層與雇員聯合設定的工作業績考評標準與商業計劃聯系起來。

根據超出行業標準，勝出競爭者和行業領導者的基準點預先設定公司運作框架。

《當代經理人》：一個公司的成長期一般分為幾個階段，其成長歷程有可能完全是一條光滑的一直上升曲線嗎？

杰佛里·蒂蒙斯：公司在成長期一般經歷以下幾個階段：創建之前的3年稱為研究與開發階段；創建之后的前3年稱為啟動階段；第4年至第10年稱為初始成長階段；第10年到第15年稱為成熟階段；第15年之后則稱為穩定階段。研究中我們常把成長中企業的生命周期描述為一條光滑的曲線，其中銷售額和利潤先是急速上升，平整穩定地發展到最高點，然后向下傾斜衰退，事實上很少有企業能形成這樣平滑的線性成長曲線。

新成立的企業在最初10年的實際成長曲線，更像是一條高低起伏的過山車軌道。在典型的成長型企業的整個生命周期內會有周期性的猛烈升降、暫時的逆境、停步不前以及間或出現的一帆風順。

《當代經理人》：一個高速成長企業可能面臨哪幾個突出問題？

杰佛里·蒂蒙斯：一般會遇到以下5種情況：1、商機超載：成長型企業所面對的商機真的很多，關鍵問題是如何從中選擇出一個合適機會；2、資本過多，雖然說大多數已經初步站穩腳跟并在穩定發展的中小規模企業往往會碰到權益和債務融資方面的困難，但大多數高速增長企業不會受到這方面限制，問題在于，如何對投資者從合作伙伴的角度就他們所提出的交易條件進行評估；3、高速增長企業存在著現金耗用速度超過現金回收速度的問題。他們發現如果沒有有效的、經整合的會計、存貨、采購、運輸和出票系統以及監控體系，這種不一致很可能導致企業經營出現混亂甚至達到崩潰；4、決策制定：許多企業取得成功并非因為它們所實施的是功能性的每日和每周決策方式，而是源自戰略性決策方式；5、意外情況：在企業處于早期的爆發性增長階段時，空間和設施上的擴張是一個最令人頭疼的問題，對于這種擴張而引起的意外、遲延、組織結構上的困難和機制上的障礙，許多高速增長企業的管理者毫無準備。

《當代經理人》：你認為致使企業陷入困境的管理方面的原因有哪些？

杰佛里·蒂蒙斯：困境可能由管理層無法控制的外部力量引起，但在公司管理中能夠找到失敗的最主要原因，可歸為三類：對戰略性問題的疏忽、一般的管理問題、不健全的財務和會計制度及措施。

戰略性問題包括以下幾方面：1、市場定位的誤解，因過于注重成長而忽視了獲利性，甚至不制定戰略計劃，而只是從事著利潤水平較低的業務，于是公司很快陷入現金短缺的困境；2、與供應商和顧客的關系處理不當，有些企業在應該以自己的方式決定付款條件時卻盲目地采用行業慣用做法；3、進入不相關的業務領域從而導致經營過于分散化；4、騎驢找驢式的短期效應；5、盲目追求大項目；6、缺乏應變規劃，企業必須做好準備，以應付可能出現的問題——如銷售減少或款項回收速度的減慢，也要為臨時解雇員工及縮減生產能力等措施預先制定好計劃。

危機很少會在一夜之間形成。從最初產生困境的原因到外部力量真正開始干預企業的日常經營，其間會有十八個月到五年的時間間隔，一年之內就開始干預的情況是很少發生的。

遭遇困境的公司會出現的典型情況往往是：要么在一開始就根本沒注意到危機發生的最初信號（例如利潤的縮減、顧客退貨或者是清償能力降低），要么把它們當作新項目的一些無關痛癢的小問題或企業正常的經營性變化而視而不見。

雖然說管理層可能會忽略危機發生的最初信號，但局外人則不然。銀行、董事會成員、供應商和顧客總能發現危機醞釀的蛛絲馬跡，他們會奇怪公司的管理層為何遲遲不采取行動。于是信用危機就產生了。不久，企業管理層就不得不承認困境的真實存在，然而這時他們已經失去了寶貴時機，而且為應付局面采取的必要行動會受到強烈的譴責。

《當代經理人》：企業管理層一旦意識到已經陷入困境，應該怎么辦？

杰佛里·蒂蒙斯：我想，往往會需要一位專門幫助企業走出困境的外部顧問。企業的外部顧問在干預階段所發現的情況通常一點也不鼓舞人心。因為公司基本上失去了清償能力，而且凈資產是負值，它很可能早就被供應商列入必須以現金結算的名單。它可能拖欠債務，或者即便沒有拖欠也違犯了貸款和合約的規定。催款通知可能已經送達。債權人甚至可能試圖使企業破產，而且企業組織的士氣也十分低落。

這時的關鍵任務就是要迅速對情況做出診斷，了解企業對于債權人的侃價能力，以及制定一個詳盡的現金流商業計劃以擺脫困境。

解決危機的專家能夠迅速發出變化來臨的信號。他們會提升財務功能，讓“鐘情于現金的人”（通常是顧問本人）來掌管企業的經營。他們將對所有的現金支付進行控制，直至問題得到診斷并采取了相應的補救行動。然后告知企業的債權人關于公司所面臨的困難。我們需要從3個方面進行診斷分析：企業適當的戰略姿態、對管理層的分析以及對“數字”的分析。

戰略分析——對企業有能力參與競爭的市場進行確定，并制定相應的競爭戰略，在小規模公司中大多數的戰略失誤與企業涉足無利可圖的產品線、顧客和地理區域有關；管理分析——包括與管理團隊成員進行面談，以及就哪些人才是企業真正合適的管理人員做出客觀評價。

數據分析——a、確定可利用的現金，通過核對銀行存款余額、應收項目金額以及經確認的訂貨積壓來進行分解；b、確定資金的流向；c、按企業經營的不同領域計算銷售百分比，并分別進行成本趨勢分析。這些趨勢具有很高的代表性，其中很多能夠顯示出相應成本發生變化的“拐點”；d、經營重組，在確定了現金來源及流向之后，接下來就是將企業業務經營的現狀調整到理想狀態；e、找出差別，以現金流量表示的企業經營計劃與企業預計資產負債表和損益表相配套。理想的現金流量計劃以及預計財務報表可以與企業的當期財務報告進行比較。