中國式快公司還有很長的路要走

有些企業在出生的那一天，它的基因上就有毛病，它是天生殘疾。中國的絕大多數企業都是天生殘疾

快公司得益于消費者不成熟

《當代經理人》：有人認為，近三十年來，中國公司發展迅速最主要是得益于國家政策。油價非常低，電價非常低，地價非常低，勞動力的價格非常低，利率非常低，匯率也非常低。這些低成本加上國際的大環境造成了目前中國公司的快增長。你是否認可這個觀點？

楊思卓：高速發展的公司，向上說，原因有國家政策、環境等，贏在起點；向下說，是贏在終端。為什么中國的技術不發達，但是有一些行業比國外還發達，比方說互聯網行業，這得益于終端，就是消費者的不成熟。

因為中國人不成熟，所的才有大量的消費。當他成熟了的時候，就不會有這么多的消費了。比方說“超女”這個現象，在美國、英國都不會出現，就是因為他們的消費者很成熟。

《當代經理人》：那中國消費者不成熟的深層原因是什么？

楊思卓：進一步來說，是基于消費者的“消費饑渴”。打開窗子能欣賞到外面的東西，人家的窗子打開了多年，消費者可以辨別好的東西還是壞的東西。我們就像剛剛打開了窗子的孩子，看外面什么都好，其實都是他沒有看到過的原因。這個“消費饑渴”是催生這些高速增長企業的原因。目前保健品市場的成熟，就是因為多年來我們沒注重身體健康，所以現在要補啊，結果從開始的“三株口服液”到現在的“黃金搭檔”都是這樣。

《當代經理人》：照這個觀點來看，中國消費者已經至少“消費饑渴”了30年？

楊思卓：應該是。現在中國已經走過了最初滿足消費者“饑渴”的30年。接下來的30年，就是滿足消費者更高需求的30年。現在“饑渴”慢慢解決了，消費者開始要品嘗了，要開始挑選了。剛剛改革開放的時候，我們吃都吃不飽，但是現在，我們要吃好的，以后30年，恐怕不只是吃好的問題。所以，企業的快速增長如果是前30年得益于讓消費者如何吃飽的話，那么后30年要得益于讓消費者如何吃好。

3年高速增長只能打30分

《當代經理人》：中國很多公司發展的特別快，但倒閉的也特別快。在經濟危機爆發以來，很多公司連自救的能力都沒有了，他們的生存能力為什么這么差？

楊思卓：從現象上來說，這是一個很奇怪的現象。其實從本質上來看，它快速發展本身就是不正常的。有些企業在出生的那一天，它的基因上就有毛病，它是天生殘疾。中國的絕大多數企業都是天生殘疾。短期性的、快速增長的模式，本身就是一個典型的殘疾的特征。它越瘋狂的增長，越不健康，因為銷售之后自己也吃了銷售的毒藥。不但沒有治療，反而以為自己很壯，所以就背負很重的擔子，像一個有心臟病的人還在快跑，結果就倒下了。很多人認為慢了就會死，其實不是必然。有很多企業走的很穩，它不吃這種高速增長，比方說“迪斯尼”，它不是高速增長的，但也不會高速死亡，即使死亡也是很慢的。

《當代經理人》：《當代經理人》在2008年底發布了新一屆按照三年營業額增長排出的非上市公司的成長百強榜單。與往年相比呈現出一種V字型狀態。即成長速度很快的上榜公司在大幅增加，成長速度相對較慢的上榜公司也在大幅增加，但成長速度一般的上榜公司卻大幅減少。這是否意味著，中國企業在競爭力上已經產生了嚴重分化？

楊思卓：我認為這個嚴重分化的判斷是正確的。但只是這個時點上的統計，成長速度一般的上榜企業減少，這種現象以后會改變的。它不是常態的，在震蕩期，它可能會呈現出這樣的狀態。我覺得一個正常的考核也是這樣的，持續成長是一個巨大的考驗。

《當代經理人》：你認為這些連續3年保持高速增長的優秀公司，他們抗風險能力合格嗎？

楊思卓：我覺得還不能說合格，其實3年對一個公司來說，只能說是站住腳了，形成了良性的循環。一般來說一個好的公司有三棒的接力。

第一棒就是一年到三年，第二棒是從第三年到第七年。頭三年主要是對盈利模式的考驗，第二階段是對管理的考驗。第二階段要建立一個完善的體魄，比方說原來有心臟病，現在要修復，如果還是不考慮速度、快速跑的話，就會出問題。第三棒，就是對文化的考驗，要建立起可持續發展的文化，公司精神的健全很重要。這一棒是一個長期的過程。企業應該逐級過渡到這個階段。但如果前兩棒沒有很好的解決，第三棒的解決沒有必要被排在迫在眉睫的位置上。其實，這三者都是要同時進行的，只是在不同的階段，在輕重緩急的順序上稍有不同。

一個公司在抗風險能力上基本合格，應該用這三步、三個角度去判斷。增長迅速，只能說它三分之一合格。

剛柔相濟度寒冬

《當代經理人》：面對經濟危機，你認為能熬過經濟嚴冬的“韌公司”應該包含哪些特質？

楊思卓：“韌”的本質其實在于剛柔相濟。這不只是堅持，本身也有一種彈性在里邊。如果把它畫出來，就會是一條曲線。一個企業發展的外部環境會是一個波浪線。一種叫做上升浪，一種叫做下降浪，中間叫做平穩浪。一個企業的柔韌性就在于：遇到了兩極，就抓住時機，趁勢而上。如果遇到不利的情況，積蓄實力，控制速度，限制規模。如果在經濟危機的情況下，一些企業逆勢而上，本質上也是順勢。因為在經濟危機下，有些行業和有些產品是逆危機發展的。企業身處這個行業里，其實還是順勢發展的。目前來看，大多數企業不在逆危機行業里，那這一階段，就應該更體現在它的柔性上，要戰略收縮。人們更多的去談發展，實際上在經濟危機下，更重要的是活下來，生存才是硬道理。

《當代經理人》：有一些企業依靠柔性挺過來了，卻失去了未來發展的彈性，剛性又不夠了。那如何在撤退的時候，保持反攻呢？

楊思卓：當然最重要的是要保持你的核心競爭力。這種核心競爭力一定是別人沒有的。包括獨特的技術、人才和產品等。特別值得一提的是，這三個方面還要圍繞獨特的學習力來做文章。這種學習，不是在現有領域的學習，學習應該是面向未來的學習。如果講一個故事的話，你必須這樣來講，在未來的那個干旱的春天里，我們需要什么。如果這一點你做到了，那春天就不要緊了。雖然你現在用不上，但未來就會用到的。

《當代經理人》：作為一個企業，在經濟危機時，我們怎樣才能做到既韌性十足，又發展迅速？

楊思卓：如果這兩者兼而有之，可能這兩者都做不到最大化。所以在現實中，最好還是在二者之間找一個合適的比例去平衡。我們在大霧里猛跑，看不到100米前的方向，但可以聽到10米前的腳步聲。所以對于實現途徑上，最好是找到一個參照物，也就是榜樣的力量。這就要求我們要找到自己的對手。在同一個行業里，你的競爭對手比你生存的更好，還是比你生存的更差？好在哪里，差在哪里？對它的剛韌度有一個判斷，然后再根據它的剛韌度，對自己的剛韌度進行適當的調整。此外，行業不同對剛韌度也會有影響。