緊身受益

進行大改進完全可能，今年Regal Beloit的現金轉換率幾乎翻了一番，達到11％，超過了電氣設備行業10％的平均水平

Regal Beloit首席財務官大衛·巴塔在長達4年的現金周期中，擠出了30天的現金流量。

但其管理團隊在進行價值18億美元的產品生產中還想獲得更多現金流。“今年我們對董事會的承諾是，再擠出3天的現金流量，”巴塔說，“這雖不是個巨大壓力，但卻使我如同熱鍋上的螞蟻。”

隨著經濟的急速蕭條和現金流的短缺，CFO們都同巴塔一般著急和焦慮。無論是削減成本，擴大應付帳款或削減庫存，他們正試圖從高難度運營和油價高企中擠壓出更多現金流。

Agilent在2007年實施了一項名為“10-K”的計劃，該計劃優化了應收帳款的管理，最終增加了公司現金流量；房地產公司實施了有效客戶預付款管理辦法；寶潔則把工作重心放在降低庫存上，同時增加應付帳款。

研究和咨詢公司REL認為，擁有大量被困現金流對公司而言是個機會。該公司通過統計Capital IQ得出，美國1000多家大型企業（不包括金融服務業）可再擠出49.1萬億美元現金流，這幾乎是美國前10大公司利潤總和的四倍。若想將此變為現實，各個行業的頂尖及三流公司都需大幅提高現金轉換率。

進行大改進完全可能，今年Regal Beloit在現金轉換率上幾乎翻了一番，達到11％，超過了電氣設備行業10％的平均水平。

大部分的改善取決于每個員工是否專注于資金周轉和現金流量。“每個月，我們與世界各地的公司管理層檢查在現金流上的表現，然后就具體數字與首席執行官和業務層領導者進行磋商，”巴塔說，“在季度報上，我們還單就現金流一項向董事會報告。”巴塔表示，除了審查現金周轉效率外，公司董事長兼首席執行官Henry Knueppel還考核高級主管在降低庫存、回收應付帳款和加大銷售上的業績。

Regal Beloit在過去的四年里實現了銷售回款相對平穩增長，雖然在這段時間公司業務擴展到全球各地以致付款周期大大延長。但因與供應商的協同合作，Regal Beloit的庫存時間由70天降到60天；應付款支付周期從20天延長到40天，這些提高使公司現金流周期從90天縮短到70天。采用六西格瑪亦能使運營更有效，而且減少浪費，巴塔說“雖已結出較好的果實，但我們將繼續改善”。

大多數公司在REL2008年的“平衡計分卡”上贏得了好口碑，他們提高了銷售轉換為現金的百分比，具體說來即運營現金流增加了6％。孤立地看，這聽起來很不錯，但REL研究發現，他們本可以做得更好。REL金融分析師Karlo Bustos說，“當看到公司營業收入增加時，你希望他們充分利用增長的營業收入，可他們做到的很少。如今，我們看到收入增長放緩，于是人們希望公司削減成本，在應收賬款和應付賬款上簡化流程。” （子昱/編譯）