聯(lián)想“雙核”重來

創(chuàng)始人回歸，國際化轉向，面對全球經(jīng)濟的冬天，聯(lián)想選擇以變應變

《財經(jīng)》記者 明叔亮

2月10日一早，剛從美國飛回的柳傳志坐在了《財經(jīng)》記者面前。經(jīng)歷了連日車輪戰(zhàn)式的董事局會議和密集采訪，65歲的他看上去毫無倦意，反而充滿了重新披掛上陣的興奮。

就在五天前，聯(lián)想集團有限公司(香港交易所代碼:00992，下稱聯(lián)想集團或聯(lián)想)宣布了改組董事會的消息，“柳傳志+楊元慶”，這對曾經(jīng)在中國市場創(chuàng)下輝煌戰(zhàn)績的聯(lián)想“雙核”，再次回到權力的核心。

這是一次計劃已久的“回歸”。如同GA董事總經(jīng)理、聯(lián)想非執(zhí)行董事顧維廉 (William O. Grabe)所言:“如果不是現(xiàn)在，也可能在一年或兩年后發(fā)生。”

突然惡化的經(jīng)濟形勢，加速了這一計劃的實現(xiàn)。剛剛過去的第三財季，聯(lián)想巨虧9700萬美元。雖然大中華區(qū)贏利9300萬美元，但海外業(yè)務的全面倒退，將聯(lián)想拖入了虧損的泥沼。

一年半以前，楊元慶曾對外宣布，與IBM的整合已經(jīng)取得成功。言猶在耳，聯(lián)想“國際優(yōu)秀生”的形象已大為褪色。經(jīng)歷了兩個糟糕的財務季度之后，聯(lián)想終于作出選擇:不再與原CEO阿梅里奧(William J. Amelio)續(xù)約，原董事長楊元慶改任CEO，柳傳志重新出山，出任董事長。

這一組合或者不能令所有人滿意。但在全球IT業(yè)掉頭直下的情況下，市場歡迎改變，特別是這類創(chuàng)始人帶來的改變。2月6日上午，聯(lián)想股價急漲11%，至1.62港元/股，創(chuàng)下月內最高記錄，高于同期恒生指數(shù)2.3%的漲幅。隨后幾天，聯(lián)想股價有所波動，但基本在此上下浮動。

“短期來看，大老板回歸是好消息，他與管理層的溝通也會更加順暢;”一位投行人士對《財經(jīng)》記者表示，“但是長期來看，還是要由業(yè)績來檢驗。”

新團隊上崗

無論對內還是對外，這都是一個重大的人事調整。這個決定，董事會討論了至少三個月，幾經(jīng)搖擺。當時，聯(lián)想CEO阿梅里奧的合約即將到期，續(xù)約還是不續(xù)約，求穩(wěn)還是求突破，聯(lián)想的11名董事思考角度不盡相同。

在整個討論過程中，并非沒有過其他的方案。2008年第一季度，聯(lián)想集團業(yè)績上佳，當時沒有人懷疑阿梅里奧會續(xù)約。直至現(xiàn)在，包括柳傳志在內的聯(lián)想集團董事會成員均對阿梅里奧表現(xiàn)給予肯定，特別是他在穩(wěn)定ThinkPad品牌、建立國際化運營平臺方面的成績。

不過，阿梅里奧與整個聯(lián)想團隊的磨合以及董事會的溝通，不是全無分歧。對于這位行事干練、作風強硬的美國CEO，一位聯(lián)想董事會成員曾直言不諱評價他“過于務實，完全不務虛”。

另一位董事會成員則認為，作為職業(yè)經(jīng)理人，阿梅里奧難免過于強調當期利益，而不是公司長遠發(fā)展。在出售聯(lián)想手機業(yè)務、兩次裁員、放棄“奧運TOP贊助計劃”以及新興市場開拓方面，均較為保守或動作遲緩。

2009年元旦前后，有關楊元慶將離職的說法一度流傳甚廣。阿梅里奧本人，也曾公開表示留任意愿;在辭職后接受采訪時，也透露聯(lián)想曾提出續(xù)約。

但事實很快證明，這不是最終結果。早在2008年中，聯(lián)想中報的發(fā)布，已為阿梅里奧的留任蒙上了一層陰影。當時擔任董事長的楊元慶對于中報公開用“令人失望”做評。最終，幫助董事會下定決心的是突然到來的金融危機。

“經(jīng)濟危機來了之后，我們認為聯(lián)想保持中國市場的競爭性顯得格外重要。中國區(qū)對聯(lián)想的影響非常大，先防守好才能進攻。”聯(lián)想獨立非執(zhí)行董事田溯寧在接受《財經(jīng)》記者采訪時表示。

如果全球經(jīng)濟在增長，阿梅里奧留任或許是個更穩(wěn)健的選擇;但當全球業(yè)務在下降時，怎么把中國區(qū)的業(yè)務保存好，并且在新興市場和消費型業(yè)務的開拓上盡快獲取成績，成了更急迫的課題。

在這一點上，幾乎所有接受《財經(jīng)》記者采訪的董事都重申一個觀點:柳傳志、楊元慶加上首席運營官羅瑞德(Rory Read)這三人的組合，是聯(lián)想“過冬”和新業(yè)務拓展的最佳選擇。

回歸的不僅是楊元慶。在楊元慶最新召集的高級管理層會議中，有四個中國人和四個國際經(jīng)理人，其中包括羅瑞德、人力資源負責人Kenneth Dipietro、主管ThinkPad品牌的Frances K. O’sullivan。羅瑞德是IBM的“老人”。在曾擔任聯(lián)想CFO多年的聯(lián)想董事馬雪征看來，羅瑞德是穩(wěn)定歐美區(qū)域的理想人選。她介紹說，羅瑞德多年負責IBM的大企業(yè)、大客戶。聯(lián)想美洲區(qū)一度表現(xiàn)很差，他接手沒多久就有了起色。

四個中國人分別是楊元慶、CFO黃偉明以及劉軍和陳紹鵬。

這個名單與一個月前并沒有變化，但一個普遍的共識是，劉軍和陳紹鵬將在未來發(fā)揮更大作用，他們將是聯(lián)想未來開拓新興市場的主力。陳紹鵬大任在肩，負責亞太及俄羅斯市場，獨攬“金磚四國”中的三國。而并購后一度離開聯(lián)想集團的前聯(lián)想集團COO劉軍，2007年10月重回聯(lián)想集團出任消費業(yè)務部總裁，負責全球個人消費業(yè)務。

柳傳志在接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，新興市場法律法規(guī)不完善，在這些地方，關鍵在于選好合作伙伴，把握好本地規(guī)則。中國就是從新興市場起的，相比之下，中國人更知道如何在這些市場生存和發(fā)展。

代表GA的聯(lián)想非執(zhí)行董事顧維廉稱，這是一支“曾領導聯(lián)想走過25年發(fā)展歷程的團隊的回歸”。他也證實，楊元慶重回聯(lián)想集團是一個“一直以來的計劃”，“但當前全球經(jīng)濟不景氣，讓我們意識到執(zhí)行這一計劃宜早不宜遲。”

軍令狀

柳傳志是回歸計劃的主要推動者。2004年12月，聯(lián)想宣布以12.5億美元的價格全面收購IBM個人電腦業(yè)務，成為中國企業(yè)“蛇吞象”的經(jīng)典案例。不過，在全新的商業(yè)環(huán)境和迥異于過去的公司治理結構制約下，聯(lián)想董事會決定選擇先聘任國際經(jīng)理人擔任CEO以平穩(wěn)過渡，未來時機成熟時再考慮中國人當CEO。在老聯(lián)想擔任CEO多年的楊元慶出任董事長，同時積累國際經(jīng)驗。

四年之后，柳傳志依然慶幸當初的決定:“我們剛出去時，不知道水深水淺，很危險。另外，如何讓國際董事們一致支持，也是一門學問。”

不過，在柳傳志的內心深處，仍希望聯(lián)想集團CEO最終由楊元慶來擔任。對這位素來強調“產(chǎn)業(yè)報國”的企業(yè)家來說，“由中國人帶領中國公司取得國際化的成功”，是一個難解的心結。

目前，聯(lián)想集團公眾持股50.4%，聯(lián)想控股持股42.3%，TPG和GA總計持股6.6%。雖然柳傳志有意調整CEO人選，但仍要擺到董事會議事桌上，由這個國際化的董事會來討論決定。

北京奧運會結束后，柳傳志就在董事會展開了艱苦的說服工作。“目的最重要，過程則不妨妥協(xié)。”作為一名求共識的大師，柳傳志有的是耐心。

最緊張的是兩個私募基金。它們對楊元慶能否成功領導國際團隊和海外業(yè)務心存疑慮;擔心拓展新興市場欲速則不達;還擔心換成一名中國CEO后，外界會全盤否定聯(lián)想國際化的努力。這些擔心并非沒有道理。一位多次經(jīng)歷海外并購的人士私下評價:“中國公司都要求效率，看國外的經(jīng)理人和公司效率都太低。但要知道中國公司規(guī)模和外國公司規(guī)模很不一樣，等到了規(guī)模之后，必須得有一定的流程保證長久的安全運作。也許你會喪失機會，但不會犯太大的錯。”

日益惡化的外部經(jīng)濟環(huán)境和聯(lián)想自身的內憂外患解決了分歧，越是危機的情況下，越凸顯中國作為利潤中心的作用。“你很難想象經(jīng)濟危機對電腦行業(yè)的沖擊有多大!”來自GA的董事顧維廉在接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，“我們很清楚，聯(lián)想的基礎在中國。”

2008年三季度，大中華區(qū)是聯(lián)想四大區(qū)當中惟一贏利的市場，贏利9700萬美元，在聯(lián)想內部所占份額為45%。美洲區(qū)虧損3300萬美元，而上一財年曾贏利3100萬美元;歐洲、中東和非洲區(qū)為當前虧損最嚴重的市場，總計虧損8300萬美元，上一財年同期曾經(jīng)贏利6100萬美元;而亞太區(qū)最近兩年一直虧損，這一季度虧損加大至4800萬美元。

楊元慶的變化，董事們亦看在眼里。在田溯寧和顧維廉看來，楊元慶變化很大，不僅英語水平提高，心態(tài)和工作方式也越來越開放。“三年前完成收購時他還有些焦慮，現(xiàn)在他非常享受游刃于中西方之間的生活和工作。”田溯寧說。

而在同出身聯(lián)想的馬雪征、朱立南看來，最難得的是楊元慶學會了“妥協(xié)”，包括如何與國外同事溝通，這對楊元慶來說殊為不易。

柳傳志表示，楊元慶在擔任董事長的四年中，“該摔的跟頭摔了，該學的東西也學了。”為了打消國際董事的疑慮，柳傳志甚至出面為楊“背書”，“等于我給他們立了軍令狀。我出山，可以給楊元慶更有力的支持”。特別是對于外籍董事而言，這是一個很有分量的保證，他們對于柳傳志的經(jīng)驗和能力的信任甚至超過了楊元慶。

分析人士多認為，柳傳志重新?lián)味麻L，將給楊元慶減輕壓力，幫助他協(xié)調好股東和董事的關系，使他能騰出更多的精力放在公司的運營、戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實上。

對聯(lián)想而言，最滿意的還是這次人事大幅調整得以平穩(wěn)完成。對此，柳傳志表示，必須感謝阿梅里奧在人事更替中釋出的努力和善意。

海外轉向

與人事變化同時而來的，是聯(lián)想國際化方向的一個重大調整。盡管推行消費型業(yè)務的計劃提出已有一年半之久，但無論是柳傳志還是楊元慶，包括部分董事，對于執(zhí)行力度和進度并不滿意。這次的人事調整，傳達了聯(lián)想將加快和強化新興市場地位、向個人和中小企業(yè)消費類產(chǎn)品轉型的迫切意愿。

1月8日，在三季度財報發(fā)布前一個月，聯(lián)想集團宣布了規(guī)模龐大的組織結構調整計劃，裁員2500人，同時將中國與亞太區(qū)合并組成亞太及俄羅斯市場。

楊元慶認為，這一組織結構調整最大意義在于，可以將中國區(qū)成功的模式復制到海外市場，特別是俄羅斯以及印度等新興市場。過去一段時間，陳紹鵬所主管的俄羅斯市場發(fā)展非常迅速，從過去的市場排名20多位上升至前幾位。

原聯(lián)想集團CFO馬雪征對《財經(jīng)》記者直言，之前聯(lián)想集團在新興市場的開拓問題上并沒有執(zhí)行到位。“如果讓我再做一次的話，我會在2006年就開始去大舉進攻新興市場和中小企業(yè)市場。”在她看來，如果這件事提前做好，當金融危機來臨時，聯(lián)想就有“兩條腿”，能夠更好地抵御目前的風險。

2007年10月，劉軍出任聯(lián)想集團消費業(yè)務部總裁，標志著聯(lián)想計劃進入這一發(fā)展快速的市場。但時至今日，聯(lián)想集團仍然有81%的銷售收入來源于商務市場，而競爭對手宏碁只有52%。在金融危機影響下，大企業(yè)紛紛削減IT開支，使聯(lián)想集團的業(yè)績直接受損。進軍中小企業(yè)的市場計劃直到2008年年底才開始實施。

馬雪征分析認為，當時聯(lián)想“戰(zhàn)略上想得很清楚，關鍵是執(zhí)行力度，做了但沒做到位，不痛快”。其原因，則在于高管層在權衡發(fā)展和利潤的問題上，有點偏向利潤。聯(lián)想過去一年突進的印度市場目前表現(xiàn)不佳，對此，一位董事私下表示，關鍵是沒有選對人。選對了，“(聯(lián)想)過去這套打法”在新興市場也會行之有效。

大舉進軍新興市場，標志著聯(lián)想改變了早幾年強調歐美成熟市場的做法，這是其海外市場戰(zhàn)略的一個重大轉變。有市場人士認為，聯(lián)想集團當年收購IBM的豪賭價值已經(jīng)大打折扣。因為即使不收購IBM，聯(lián)想也可利用自身品牌和資源進入新興市場。

馬雪征并不同意。她認為，收購IBM的PC業(yè)務對聯(lián)想是一個里程碑式的行動。PC市場的競爭已經(jīng)上升至規(guī)模和效率的競爭。聯(lián)想在并購第一年，就享受到了規(guī)模帶來的采購成本降低。這種規(guī)模效應也使聯(lián)想進入新興市場成本大幅降低。雖然新興市場拓展使用的是聯(lián)想集團IdeaPad的品牌和聯(lián)想集團本土的團隊，但與ThinkPad同源的品牌效應同樣巨大。

長期以來，聯(lián)想業(yè)務以關系型客戶，即大客戶為主，是一種前端驅動的業(yè)務模式。在消費型業(yè)務日益增長的今天，這種模式遭遇了巨大的不適應。楊元慶宣稱，他將徹底改造聯(lián)想現(xiàn)有業(yè)務體系，建立起更為有效的“端到端”的業(yè)務模式。“今后聯(lián)想要采用后端驅動的模式，而不是采取由客戶引導的前端驅動模式。后端公司需要快速了解前端市場的信息，才能結合技術、供應情況變化的信息，整合成市場上有競爭力的產(chǎn)品。”

柳傳志也表示，雖然聯(lián)想在中國市場已經(jīng)占據(jù)了30%左右的份額，但仍有很大成長空間。其中重要的一條，就是聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務后，對全球供應鏈進行了統(tǒng)一，但效率有所降低，影響了消費業(yè)務的發(fā)展。他樂觀預計，在聯(lián)想對自身業(yè)務結構、供應鏈體系進行系統(tǒng)調整之后，聯(lián)想在中國市場還可以有更大作為。而且，商務客戶只占全球電腦市場份額的30%，聯(lián)想必須要在另外70%的消費型市場尋找發(fā)展空間。

“壞日子”并未過去

2月5日的分析師會議上，聯(lián)想集團CFO黃偉明表示，未來幾個季度對聯(lián)想集團來說仍舊充滿挑戰(zhàn)。特別是即將到來的第四季度，“市場放緩、價格競爭將會繼續(xù)存在，而第四季度是傳統(tǒng)的銷售淡季”。此外，大規(guī)模結構調整所產(chǎn)生的1.5億美元重組費用當中將會有1.2億美元反映在四季度，巨虧幾成定局。

更為不利的是，未來市場增長依然不樂觀，IDC日前發(fā)布報告，將2009年全球PC銷售量增長預測從13.7%下調至3.8%，銷售額預期由原來的增長4.5%調整為下降5.3%。

美林分析師在其報告中認為，由于中國區(qū)運營效率已經(jīng)非常高，可以肯定其節(jié)省目標多數(shù)為海外市場，3億美元的節(jié)省計劃有些過于樂觀。

不過，2月11日，楊元慶對《財經(jīng)》記者表示，在大規(guī)模的結構重組完成之后，即使在大客戶市場萎縮的情況下，也能使聯(lián)想盡快恢復到盈利狀況。

楊元慶和柳傳志回歸最大的利好是中國市場的穩(wěn)定，之前惠普、戴爾、宏碁等對手紛紛在中國市場加大投入，或模仿聯(lián)想集團的渠道模式，或直接延聘聯(lián)想集團的員工。2008年年初，聯(lián)想集團亞太及俄羅斯市場負責人陳紹鵬在談論惠普時，就表示惠普的打法已經(jīng)很像當初的聯(lián)想。

在Netbook(上網(wǎng)本)市場的競爭方面，聯(lián)想集團也表現(xiàn)遲緩，在市場供貨方面也顯得準備不足。但是，對于中國市場的大本營，楊元慶以及其他董事會人士都充滿自信。他說，“我對在中國市場保持競爭優(yōu)勢還是很有信心，尤其是我回來以后。對中國的市場怎么運營，需要的支持是什么、配套是什么，我們非常清楚。”

楊元慶表示，當前最重要的是要能夠穩(wěn)定聯(lián)想集團的經(jīng)營，首先穩(wěn)住歐美市場的大客戶業(yè)務以及中國區(qū)市場，同時希望能在消費市場和新興市場有所作為。此外，就是要樹立新聯(lián)想集團的文化。

在并購之前，聯(lián)想曾以擁有最穩(wěn)固的管理團隊而自傲。但近幾年來，中高層人員的流失，漸漸變成令柳傳志們擔心的大問題。“重振團隊士氣，文化重新整合，這是楊元慶接手后緊急的事情。”馬雪征表示。

不過，亦有市場人士認為，阿梅里奧離任的過程清楚地表明，聯(lián)想集團與職業(yè)經(jīng)理人，以及聯(lián)想的中外團隊間，還未達成真正的默契融合。而對重新回到聯(lián)想CEO職位的楊元慶來說，現(xiàn)在的時機固然給予了他去嘗試阿梅里奧沒有做完或做成的事，但已不允許聯(lián)想再試錯。■

本刊記者王姍姍、董凌汐對此文亦有貢獻