使命感和進取心是ＮＧＯ的靈魂

在求生存的過程中，NGO容易喪失活力，磨掉對使命的追求。包括自然之友在內的許多國內NGO都已經經歷或將要面臨這樣的瓶頸，只有保持進取心，重新喚起使命感、生命力，才能求得自身的突破。自然之友通過戰略規劃進行重新定位，明確了愿景、使命和具體工作目標，可以期待它將在環保領域更好地發揮作用。

為什么要做戰略規劃？

自然之友最近做了未來三年工作的戰略規劃。為什么要做戰略規劃？很值得說一說。自然之友從成立到現在已經14年，這期間它做了不少工作，應該說確實發揮了一些作用。但時間長了就會發現，一個組織的發展是有慣性的，如果不能保持進取心，沒有追求使命的自覺意識，這個組織很可能就會順著慣性，走最容易走、最不費勁的路。

在相當長一段時間，自然之友和國內很多環保組織一樣是靠項目來生存。大家都埋頭在自己的項目里，每天完成項目計劃書中的內容，慢慢整個組織的發展就圍繞著項目走了。而項目計劃書主要是圍繞著資金來源來制定的——資金從哪里來，就跟從哪里的要求。因為項目來自不同的資助方，項目要求也比較封閉、各自為政，所以項目之間往往缺乏內在關聯性，支離破碎。久而久之，就使得團隊的工作理念越來越不清晰，使命越來越模糊， NGO成立之初那種共同的精神紐帶以及對使命的追求意識慢慢松懈下來了。整個機構變成了一個個項目的簡單相加，似乎三五個項目加起來就等于一個機構。

我們感到擔心，覺得自然之友也面臨這方面的問題——以項目為中心，越來越沒有向心力和工作的總方向。好比一只手，五個指頭是分開的，捏不起來，因而整個拳頭就打不出去。雖然我們的工作團隊做事非常努力，但大家會看到，這幾年自然之友的影響力在下降。我們開始思考：怎么能夠讓自然之友在走過這么長一段旅程之后，對它的使命重新反省，再確定一個下一步的目標？使命是宏大而高遠的東西，重要的是，自然之友接下來到底要干什么來體現自己的使命？在對目標取得共識的前提下，才能激發整個團隊的進取心。

戰略規劃是打開視野、達成共識的過程

2007年8月，自然之友重新改選了理事會，新一屆理事會第一次會議決定：要做戰略規劃——在此之前，自然之友從沒有做過戰略規劃。我們的目的，是要重新找到自然之友的定位和工作目標。大家一致認為：NGO不應該變成一種純粹職業化的組織，似乎來這里就是為了一份工作，每天上八小時班，完成一些項目，這樣NGO就越來越失掉了它的理念和精神支撐；而理念和精神，是一定要靠團隊對自己工作使命的清晰認識、具體把握去體現的。抱著這樣一些認知我們開始做戰略規劃。

首先，我們花了大約兩個月的時間做內部工作評估，找到內部工作機制和管理制度、團隊文化方面的主要問題。隨后，團隊的每一個成員都去做外部信息的相關調研。我們從11個方向（兄弟NGO，政府相關部門、相關學者、媒體、理事會、會員、志愿者、曾在自然之友工作過的員工、基金會及其他資助人，工作對象和受益人群）去了解外部信息，歷時一個月。然后，花了五個工作日整理、消化這些信息，每個人把自己調查到的情況向大家做報告，然后一起分析：中國環境保護的現狀和環保NGO的工作空間有什么變化？外界究竟怎么看自然之友？對它有什么希望？我們和外界的希望有多大的距離？后來，我們又請了四家兄弟組織和兩位學者來和我們團隊進行交流。在這次外部信息收集過程中，相關政府部門、學者、我們的合作機構、資助方與受益人等都給了自然之友很多意見和批評。外界一直對自然之友有著比較高的期待，但我們沒有做到像人們期待的那樣；加上這些年中國的環保形勢和NGO的生存環境發生了很大變化，而自然之友并沒有隨之調整和變化，形成了比較大的距離。

那時，前前后后約兩個月時間，我們一直在開會，內部也常因意見分歧而爭吵得很厲害：我們到底怎么看待外界的意見和批評？究竟他們說的問題是我們應該重視的，還是說這是很自然的現象，不必太在意？對所有外部信息進行匯總和分析的過程走得比較難，但確實有效。我全程參與之后，深有感觸：作為一個環保組織，尤其像自然之友這樣規模較大、歷史較長、在社會中多少有一些影響力的組織，特別需要打開視野，在社會大環境中找到自己的位置。這個階段不是可有可無的，它是整個團隊對未來的工作使命達成共識的基礎。

2008年4月底，自然之友的所有理事、工作人員集中在一起，在外部信息分析的基礎上經過連續四天的討論，重新確定了自然之友的愿景、使命、工作目標。這個過程是團隊尋求共識的過程，它既是使大家對工作目標清晰，更是對整個團隊的使命感、工作熱情的激發。戰略規劃做完以后，我們馬上開始對機構部門進行調整，對每個人的工作職責、具體項目的目標、團隊的工作方法重新定義和明確。然后，調整后的新部門對應新的工作目標，把下半年的工作計劃做了出來，思路就比較清晰了。在這個過程中，發生了5·12汶川大地震事件，我們以很大的熱情參與到抗震救災中，把抗震救災與自然之友戰略目標的實施結合起來，比較恰當地處理了突發事件與我們的工作規劃之間的關系。

重新定位：倡導型組織

前面提到，過去幾年自然之友沒有什么大動靜，好像一群人在做一些事，但這些事到底指向哪里，所要達到的公共影響是什么？不太明確?，F在，自然之友重新給自己的定位是：自然之友是一個倡導型組織。它通過改變人的觀念與行動來遏制生態環境惡化的趨勢——促使更多公眾提升環境意識，改善環境行為，影響環境決策。

它倡導的方向是什么？我們重新做了確定。近來，大家也許能看到自然之友的工作動靜又比較大了，而且更注重公眾宣傳和行為倡導；同時，我們也更注重在推動公眾參與時發出自己的聲音，在解決問題的過程中建立組織的形象。

自然之友做戰略規劃的過程對其他NGO的發展應該是有借鑒價值的，自然之友比其他組織早走了幾年，它所碰到的問題是很多組織都將碰到甚至已經在經歷的。這次做戰略規劃讓這個組織重新有了一種振奮的情緒和再出發的勁頭，我相信對別的組織會有一點幫助。

做戰略規劃之后，自然之友的宗旨和目標與以前相比有什么不同？我想是更清晰了。過去，自然之友以傳播綠色文明、推動公眾參與為理念，這個理念很大，像一個口號。而這次做戰略規劃，比較大的進步就是把我們的幾個工作目標非常清晰地描繪出來了，同時，我們又把工作部門重新調整，和工作目標緊密結合，這樣就會有具體的工作項目、工作手段去推動實現這個目標。

傳播綠色文明，推動公眾參與，建設有公信力的NGO組織，這是我們原定的宗旨；而我們現在的重點工作目標有三個方面：第一，以擴大公眾參與為手段，推動環境公共政策的改善；第二，把傳播綠色文明落到實處，以倡導綠色生活方式推動公民消費行為的改善；第三，倡導NGO的合作，支持和幫助擴大草根環保力量。這三個工作目標讓我們比較清楚地看到，自然之友在未來三五年的工作是圍繞著“人”而展開的。

大的環境問題的解決一定要靠公共政策。公共政策的改善，主要推動力量除了政府、學術團體和傳媒，還有NGO（公眾參與）。NGO參與公共政策的制定，渠道很重要，沒有公共參與的渠道，NGO就難以發出自己的聲音。另外，每個公民的消費行為也很重要，它在很大程度上決定著公共政策能否落實以及落實到什么程度。自然之友作為一個環保組織，可以更多地通過各種層次的環境教育、組織各種宣傳倡導活動，推動公眾消費行為的改變。要實現這個目標其實不容易，它需要很多創造性的工作——現在，大家都知道環保的重要，但行為方式很難改變，所以要去想很多的辦法。一方面是倡導，另一方面也要有非常實際的措施，給公眾看得見、摸得著、能夠學的指導。這就要求我們的員工有社區發動、社會動員能力，有踏踏實實完成最基礎工作的能力，而這是自然之友現在的工作團隊還缺乏的。通過工作目標的設定去鍛煉隊伍，這一點我們現在正大力加強。

過去自然之友主要優勢是在青少年中進行環境教育，這一塊現在也有一些變化，以傳播知識為主的環境教育已經不夠了。我們希望環境教育不僅僅是一種單向的知識傳送，而應該是雙向的交流、互相的觸動，而且應推動行動。推動行動才是最難的，所以自然之友要把單純知識傳播型的環境教育，轉變為針對改變行為的環境教育與活動——讓每一個人都行動起來，參與進來，改變自己的生活方式。這對工作團隊提出了很高的要求。我們經常討論怎么能讓大眾行動起來，開展了很多活動，但感到做到這一點還是困難，常有力不從心的感覺，工作方法還需要大調整。

自然之友作為國內走得比較早、規模比較大、有著一定社會資源的NGO，推動NGO合作、幫助更多草根環保力量（組織或個人）成長是我們的義務。為此，自然之友已經形成了幾個工作平臺，準備做扎扎實實的事情。

以上三項工作目標都圍繞著一個核心詞——倡導；三個目標之間有有機的聯系，整個機構不是散的，而是凝聚在一起的；每個目標采取不同的手段，有長期項目、短期安排，也有針對突發問題馬上做出快速反應的應急機制。這樣工作思路就清楚了?；叵脒^去，員工剛進入組織的時候很熱情，很想把事情做好；時間一長，就漸漸感到茫然、疲憊，失去了方向感，不知道每天做事是為了什么。目標是要不斷調整的，當舊的目標逐漸淡去，新的目標卻沒有確立起來的時候，就只能徘徊不前。自然之友所做的戰略規劃，應該說是為一次新的出發奠定了好基礎，接下來應該可以期待自然之友會發揮出一些的作用。

建設良好的團隊文化

自然之友希望建設良好的團隊文化——每個人都把這個組織當成自己的，努力工作，并參與到機構發展的決策當中來，分享、珍惜這個團隊的榮譽。在這里工作沒有勾心斗角，沒有拖拉敷衍，大家都有進取心，想多做事，想把事做好——這個前景很美好，但很不容易。為此，我們一方面進行制度建設，一方面著力加強團隊的情感溝通、聯結。9月28日，自然之友舉行了一次家屬開放日活動。NGO的大量工作是在周末進行，所以自然之友的員工周末加班是家常便飯，而員工的家屬們就承擔了更多的家庭責任。在大家為組織的榮譽而努力工作的同時，我們也希望組織能成為大家的一個溫馨家園。開放日那天，我代表組織向員工及其家屬表示了感謝，我們在每家帶一個菜組成的“宴席”中，暢快地游戲、歡樂。家屬們都很高興能夠來看看家人的工作環境，很多家屬已經是自然之友的志愿者，這本身也是我們團隊文化的一種營養。所以希望這樣的情感聯系以后能夠更好地持續下去。

另一方面，對團隊也要嚴格要求，工作上要有創新。自然之友要找到新的工作方式，開創新的項目，靠吃老本是很沒有出息的，不能抱著“只要能找到錢，把事情做下去就行”的心態。調整舊項目，開發新項目，讓團隊隨著形勢、需求的變化而自我調適，這樣團隊才會永遠有創造力。這一點，我覺得是戰略規劃之后自然之友要著力去推動的。

固步自封是發展的最大障礙

說到NGO的組織建設，可以說“不死不活”的機構挺多，就是說它們也能維持下去，但發展不好。所謂發展不好，從內部因素上說，最主要是沒有活力，因為時間一長，大家在維持生存、尋找資金的過程當中，慢慢就把使命感給磨損掉了。從一個組織剛剛起步，它要不斷地去適應各種各樣的資助方，資助方可能有各種各樣的要求，這個過程是很困難、很磨人的。漸漸地，你做這件事情的初衷和使命感就淡忘了，最后變成為項目而項目、為工作而工作。進入到這種狀態，往往就不死不活了。

所以我認為，除了外部環境的不利因素外，對于NGO來說，最可怕的是自己的固步自封、不求進取。當求生存的階段過去以后，它的發展確確實實要有創新的東西，要有進取心，我特別強調這一點。一個企業做不好就會倒閉，但一個NGO不那么容易死掉——除了政治壓力和嚴重的經費短缺等原因之外——然而，時間、慣性以及由此而來的人的惰性，卻非常容易導致一個NGO不死不活：如果從NGO的內部問題來說，我覺得這是發展的最大障礙。對自然之友來說，也會有這個危險。所以，我們現在要去努力克服自身障礙，重新喚起我們的生命力。