寶潔變著法子玩“游戲”

朋友送了我一本新近出版的書，書名叫《游戲顛覆者》，作者是寶潔CEO和一位聲名顯赫的咨詢顧問。一目十行，翻到32頁，看到“卡洛斯與瑪塔的故事”，不禁恍惚起來，一段幼時的經歷清晰地浮現在眼前。

20年前，我念初二，花了“一大筆錢”給母親買了一包上海家化生產的白貓超濃縮洗衣粉。不料幾天之后母親卻對我說：“你買的洗衣粉不好用。放很多都不怎么起泡，還咬手?！蔽衣犃艘汇?，不禁納悶為什么這種“高級”洗衣粉居然不好用，但我很快意識到，母親不明白這種洗衣粉是不起泡的，而且用量可以更少。母親將信將疑，但還是照著說明書做了。只不過，她自己再沒買過這種洗衣粉。

母親只給了我1塊錢，而買那包洗衣粉卻要6塊多錢，缺口是我自己補上的，心想能為母親減輕一些負擔，那可是一件了不起的事情。那年我攢的壓歲錢總共才10塊錢，墊進去一大半，故此記憶猶新。

“卡洛斯與瑪塔的故事”說的是同樣的事情，幾乎發生在同一時間，地點換成了墨西哥，白貓換成了寶潔的碧浪加強洗衣粉。寶潔宣稱，這種改進后的產品去污力更強，用量可以減半。只可惜墨西哥的主婦們不買賬，她們的理由與我母親如出一轍：一是不相信用量會那么少，二是認為洗衣粉起泡才會把衣服洗干凈。幾個月后，這種不起泡的“更好的產品”被迫退市。

產品是不是更好，企業其實沒有發言權，消費者說好，那才算數?？稍诂F實生活中，有太多的企業迷信“營銷”，一廂情愿地砸錢，吆喝自己的產品多么富有創新性，多么有價值。

為什么這樣一個簡單淺顯的道理，常常被許多企業置之腦后？其實，企業經營不善，很多時候是因為管理者忘記了一些基本的道理。這些道理很簡單，甚至是常識，但只要違背了這些常識，企業必然頹敗。

滿足顧客需要

一個正當的企業存在的唯一原因，是它能滿足某些人或者某些機構的需要。否則，有誰會去理睬它，會跟它有生意上的來往呢？

很多人篤信，企業存在就是為了追求利潤。我敢斷言，這種人經營的企業，一定是短命的；這種企業越多，社會道德就會敗壞得越徹底。這樣的企業，哪怕嘴上說得多么冠冕堂皇，但心里除了錢什么都沒有，踐踏顧客和供應商的利益，挖空心思榨取更多油水。如果所有的企業都唯利是圖，整個社會的道德水準可想而知是極低的。

從根本上說，利潤是企業經營得當的自然結果。你的產品或服務滿足了顧客的需要，顧客支付的價格超出了你的成本，你就有利潤。你提供給顧客的價值越大，吸引到的顧客就越多，規模和利潤也就會隨之增長。把利潤當成企業經營的目的，完全是本末倒置，必將置企業于覆沒之地。

美國企業和經理人是最精于計算投入和產出的，因為背后有華爾街盯著，可美國企業并未因此獨步天下。君不見，底特律如今已是窮途末路，而有些憨笨的豐田卻在“寒冬”里悠然自得。什么是行業第一？豐田社長渡邊捷昭在回答這一問題時，毫不猶豫地說：“關鍵是造出世界上質量最好的汽車……我們從未想過要做到銷量或者收入第一，只要我們不斷提高質量，規模自然會隨之擴大，這是水到渠成的事情。”

2000年前后的寶潔，未能兌現向華爾街許下諾言“盈利”，當時的CEO迪克?雅格被迫辭職。接任者雷富禮在經過分析后得出一個結論，寶潔未能盈利，是“工作的重心從創造需求、創造讓消費者心儀的價值轉移到了實現現金流最大化、削減成本、縮短周期時間以及提高生產力等事務上”。

當他讓寶潔明白“全世界數十億人都希望便利地得到物美價廉的產品和服務，從而讓自己的生活變得更加美好”，當他把寶潔的使命確立為“不斷提供性能、品質和價值勝過任何競爭對手的品牌和產品，用細微但有意義的方式美化消費者每一天的生活”，寶潔重返正軌，走上了快速增長的道路。

有所為有所不為

有市場就有競爭，有競爭就會分出高下。

雷富禮出任寶潔CEO后旗幟鮮明地把“聚焦于寶潔核心業務的增長”列為三大戰略之首。寶潔曾經經營食品業務，而且規模不小。民以食為天，按理說食品行業永遠有前途，但寶潔毅然舍棄了食品業務，因為它不是寶潔的核心業務。

雷福禮認為，寶潔當時之所以麻煩纏身，就是它忽視了那些市場領先的業務，把這些業務帶來的利潤都用在了創建新品牌和新品類上，讓核心業務健康增長，是寶潔至關重要的任務。他還從實踐中得出結論：企業只要在戰略上和運營上關注核心業務，市場份額就會進一步擴大。

當然，雷富禮非常清楚怎樣才能把寶潔的核心業務做大、做強。他在全公司范圍內發起了一場尋找核心強項業務運動，最終從各個業務部門提出的100多個選項中找出5項，逐一弄清楚這些核心強項業務的內涵，弄清楚它們與創新的關系，弄清它們如何確保創新驅動型戰略的落實。

雷富禮帶領寶潔，把所有精力集中在4個核心業務領域，充分發揮自己的優勢，通過創新實現增長。于是，寶潔的織物護理業務在2007財年實現了兩位數的增長；20世紀90年代，寶潔的洗衣粉業務在全球的市場份額為19%，名列第二，如今寶潔的市場份額為34%，為全球第一，是第二名的兩倍，而且連續6年實現了增長。

從CEO到CIO

現在，人們最常提到的一個字眼是“創新”，認為創新必然帶來天翻地覆的變化。這實在是對創新的誤解。

比爾?蓋茨曾揶揄地說：“自從有人發明了‘顛覆性’這個詞，送到我桌上的提案，就沒有一個不稱自己是‘顛覆性’的?！逼鋵?，絕大多數創新只是一些細微的改進。

雷富禮說，自二戰至今，寶潔推出的顛覆性創新成果一共有17種。雖然寶潔始終在尋找下一個“殺手級”產品，但寶潔可持續增長的動力卻來自于漸進型創新。顛覆性創新不會年年都有，能給消費者增加價值的漸進型創新卻可以經常有。

既然只是一些細微的改進，這就意味著創新是普羅大眾都可以做的事情?？蔀槭裁丛S多企業還是缺乏創新能力？很多人把它歸咎于企業文化。那么，企業文化又是什么呢？歸根到底是企業員工，特別是領導者的日常言行。發展戰略、經營目標、支出預算、績效考核、獎懲賞罰……有哪一樁不是由領導人拍板，然后一級一級往下執行的？企業創新不力，癥結恰恰在于那些指責下屬創新能力太差的企業領導者，是因為他們自己根本就不明白什么是創新，要怎樣才能推動創新。

我們暫且不以寶潔為例來說明這一問題。杰夫?伊梅爾特在擔任通用電氣CEO后不久，就成立了一個由16名銷售和營銷人員組成的“商業委員會”，以確保把顧客放在經營活動（包括創新）的中心。他每個月都抽出一定的時間，對一些項目進行評估。剛開始，下屬總是報喜不報憂，對伊梅爾特聲稱工作進展順利，哪怕事實并非如此。為了打破這種局面，伊梅爾特特意表揚了主動中止一個項目的幾名下屬。后來，評估慢慢變得直接而深入?！绊椖款I導者開始看著我的眼睛說話。”伊梅爾特如此評價下屬的變化。他非常清楚地告訴下屬，他不是想聽他們推銷自己的項目，而是想看看項目團隊怎樣把創意付諸實施。

2002年，高德威成為霍尼韋爾公司CEO，他與各個業務單元的負責人討論他們的利潤目標，明確創新是每一個負責人的任務。后來，通過創新實現增長被列入霍尼韋爾公司的激勵系統，運營評審、預算評審，甚至人才評審，都有了創新方面的內容。

賀利也有類似的經歷，1998年他入主杜邦后，把“創造科學奇跡”確立為杜邦的立身之本，帶領杜邦在“創造科學奇跡”的道路上堅定不移地前進，不斷提高生產力。

雷富禮、杰夫?伊梅爾特、高德威、賀利都是通過改變企業文化，通過推動創新啟動或者加快了企業的內生性增長。用《游戲顛覆者》書中的一句話來講：CEO必須是CIO—首席創新官(Chief Innovation Officer)。

事物的運行和發展脫離不了其基本規律，就像建房子就必須打地基、建承重墻和蓋屋頂，然后才能搞裝修講格調。做企業也是一個道理。

其實，《游戲顛覆者》開宗明義指出：“工商界的獲勝之道數十年來并沒有多少變化：通過開發新客戶、新產品和新服務，獲得增長和利潤。變化的只是做這件事情的方法?！睋Q句話說，創新就是變著法子玩游戲。至于游戲本身，數十年來誰都不曾顛覆過它，千百年后也不可能顛覆它。