林盛智：現(xiàn)代“庖丁”巧解中餐

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林盛智，上海一茶一坐餐飲有限公司首席執(zhí)行長(zhǎng)、總經(jīng)理。2002年以來，“一茶一坐”在大陸地區(qū)迅猛發(fā)展，2006年的營(yíng)業(yè)額是1900萬美元，2007年達(dá)到2500萬美元，2008年全國(guó)門店數(shù)量達(dá)到70家，營(yíng)業(yè)額超過5000萬美元。去年8月，公司以優(yōu)異表現(xiàn)獲得第三輪風(fēng)險(xiǎn)投資，以美國(guó)OAK基金為代表的知名風(fēng)投以2300萬美元注資“一茶一坐”。林盛智曾任臺(tái)灣一茶一坐股份有限公司經(jīng)營(yíng)企劃部顧問，C-VIEW新趨勢(shì)連鎖餐廳執(zhí)行副總經(jīng)理，SEYES流行百貨公司營(yíng)業(yè)部企劃部協(xié)理等職。

林盛智從事的職業(yè)不是餐飲業(yè)，而是“人與人親密關(guān)系的創(chuàng)造業(yè)”；而“一茶一坐”也不是一般的餐廳，而是“大家的客廳”。

按照林盛智的說法，他從事的職業(yè)不是餐飲業(yè)，而是“人與人親密關(guān)系的創(chuàng)造業(yè)”；而“一茶一坐”也不是一般的餐廳，而是“大家的客廳”，一個(gè)提升親密關(guān)系的地方。更為超前的是，他眼中的中餐，不是靠大廚“一把菜刀一把勺”做出來傳統(tǒng)中餐，而是可以拆解開來，將復(fù)雜操作元素標(biāo)準(zhǔn)化的新式餐飲……在一個(gè)又一個(gè)的全理念的支持下，“一茶一坐”飛速發(fā)展。回過頭看，很多領(lǐng)域的革新，都讓古老的餐飲行業(yè)催發(fā)新芽。

拆解中餐流程再造美味

一位頂尖經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)感慨說，跨國(guó)公司的先進(jìn)在于系統(tǒng)的先進(jìn)，一間公司除了高級(jí)管理層，操作層面99％的崗位都不需要人才，只需要“螺絲釘”。每個(gè)人只要按照體系流程，完成標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作就行。這樣，整個(gè)企業(yè)如同一架精密的機(jī)器，運(yùn)轉(zhuǎn)如錦緞一般完美。然而，中國(guó)的行業(yè)組織缺乏系統(tǒng)，每個(gè)崗位都需要個(gè)人施展才能，難以復(fù)制。無怪乎，麥當(dāng)勞用微波爐、電磁灶、可調(diào)節(jié)式電油鍋，輕松地實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，靠操作員就開遍全世界。而中餐是一把刀切出絲、丁、塊、片，一口鍋完成煎、炸、煮、燉。中餐館少了大廚一個(gè)人就找不到北。所以，我們看不到口味統(tǒng)一、分店眾多的中餐連鎖企業(yè)。

有趣的是，“一茶一坐”從創(chuàng)立之初，就志在連鎖。為此，林盛智曾思慮甚久。一家中式餐廳要規(guī)模化，誰是最大的阻力？肯定不是老板，而是大廚。他們手里掌握了核心工藝。當(dāng)一家餐廳要大規(guī)模地復(fù)制，大廚的核心工藝也要批量復(fù)制。這時(shí)，大廚和廚房就成了擴(kuò)張的束縛。

“一般中餐廳是大廚帶二廚，一個(gè)大廚有一套完整的班底。這是人的組合。每個(gè)大廚都有自己的手藝系統(tǒng)，所以燒出來的菜都不一樣。而我們則要改變這套系統(tǒng)，把廚房拆解，再造流程，再把操作員放在相應(yīng)崗位上，廚房就可以復(fù)制了。”林盛智如是說。

拆解廚房，首先要打破大廚的技術(shù)壟斷。大廚之所以不愿意把技術(shù)教給別人，是擔(dān)心自己丟飯碗。林盛智提出，讓大廚持股，每年分紅，一輩子不愁吃穿。這樣，大廚就都愿意把自己的技術(shù)分享出來，巴不得復(fù)制得越多越好。因?yàn)檫B鎖店越多，利潤(rùn)越多，他們紅利也越多。

為了讓每一家連鎖店都保持鮮美純正的口味，研發(fā)部的重要任務(wù)是改良手藝、分解中餐。“一茶一坐”提出了中央廚房的理念。原則上每座城市有一個(gè)中央廚房，各分店還有自己的廚房，兩者有分工。林盛智說：“如果一道菜有10個(gè)步驟，傳統(tǒng)大廚從1做到10，最后送到客人手上。而‘一茶一坐’是把不同的步驟交給不同的人完成。比如前面7步交給中央廚房，后面3步留給分店廚房，這就是核心理念。”

于是，“一茶一坐”研發(fā)部開始研究食材，什么菜易于分拆，而且組合起來東西要和原來一樣好吃。結(jié)論是不同的食材需要不同的制程，對(duì)于那些烹飪要求特別高、耗時(shí)特別長(zhǎng)才能保證鮮美純正口感的餐品，中央廚房負(fù)責(zé)較復(fù)雜的初加工，分店收到半成品后，按規(guī)范將食材組合、加工，完成最終烹飪。比如“一茶一坐”的雞高湯，選用浙江山區(qū)雞齡在兩年以上的老母雞，再加入濃香美味的金華火腿吊鮮，每一鍋都放入20只這樣的老母雞經(jīng)過文火慢燉8小時(shí)而成，此時(shí)，雞的精華已經(jīng)完全融化到了湯里。只有事先在中央廚房進(jìn)行這樣的精心料理，才能使得消費(fèi)者毋需等待，在很短的時(shí)間內(nèi)即能品嘗到無比鮮美清甜的招牌雞湯。從此，繁復(fù)的中餐變成了標(biāo)準(zhǔn)化的分工生產(chǎn)。這樣，讓中餐具備了連鎖的基礎(chǔ)。

小型企業(yè)變身全國(guó)連鎖

雖說金融風(fēng)暴席卷美國(guó)，眾多海外風(fēng)險(xiǎn)投資悄然撤退。但在2008年8月，“一茶一坐”順利完成第三輪融資，獲得2300萬美元的國(guó)際風(fēng)投注資。2008年，OAK入股“一茶一坐”，這家國(guó)際知名的風(fēng)投曾多次成功對(duì)一些小型零售、餐飲公司投資，讓它們發(fā)展為大型連鎖企業(yè)。

顯然，“一茶一坐”看中OAK基金，不僅是為了資金，更是它們豐富的連鎖經(jīng)驗(yàn)。畢竟，“一茶一坐”心懷夢(mèng)想，也想“快點(diǎn)長(zhǎng)大”。那么，小型企業(yè)如何成長(zhǎng)為全國(guó)性的餐飲連鎖？林盛智認(rèn)為至少有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一方面，餐飲模式要好。任何一座城市都有非常成功的餐飲品牌，但它們很少能走出這座城市。要想跨區(qū)域連鎖，必須考慮大江南北的口味差異，這就是必須跨越的瓶頸。連鎖餐飲店提供的餐食，肯定要具備各地口味的共通性，這樣才能紅紅火火，廣受歡迎。“一茶一坐”現(xiàn)有的菜式，已經(jīng)考慮了這一點(diǎn)。所以，“一茶一坐”已經(jīng)從長(zhǎng)三角成功挺進(jìn)以北京、天津?yàn)榇淼娜A北區(qū)域。

另一方面，必須具備大企業(yè)的組織架構(gòu)。小型餐飲店往往是老板管幾個(gè)將，每個(gè)將管幾個(gè)兵，就足以應(yīng)付。就算有幾家分店，一天也能巡視完。一旦成為全國(guó)連鎖，老板分身乏術(shù)，就要找很多“分身”代表他管理。如果“分身”不能很好地替代老板，分店質(zhì)量失控，消費(fèi)者吃了不滿意，使餐廳的口碑受損，所有分店都受影響。

林盛智感慨：“職業(yè)經(jīng)理人的引入，需要與創(chuàng)始的老板磨合。創(chuàng)始人憑感覺做事，而經(jīng)理人憑流程做事，很多原有的創(chuàng)業(yè)氛圍會(huì)逐步去掉。這時(shí)候，有人會(huì)反對(duì)，老板也必須認(rèn)同經(jīng)理人的價(jià)值，接納差異，同時(shí)快速調(diào)整。在‘一茶一坐’，有的管理者來自麥當(dāng)勞，有人來自本土中餐，不同‘派系’的經(jīng)理人之間，被要求積極溝通。而且管理者帶領(lǐng)員工一道，去另一個(gè)部門溝通。只有凝聚這點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力，一家大型連鎖才能成型。”

OAK基金的注資，也帶來了國(guó)際化的連鎖理念，雙方發(fā)現(xiàn)了很多共同點(diǎn)，更堅(jiān)定了“一茶一坐”原先的想法。OAK的經(jīng)驗(yàn)是：大型連鎖餐飲店的組織結(jié)構(gòu)需完整且有效能；熟悉消費(fèi)者的看法，不斷研究；店鋪選址，“好”比“多”更重要。

享受就是邊工作邊生活

沒人能夠拒絕美味。每當(dāng)人們享用美味的時(shí)候，不只是舌頭上的味蕾倍感興奮，整個(gè)人的心情也會(huì)被點(diǎn)亮。所以，每每談及與美味相伴的工作，林盛智總是格外興奮。他的工作方式，就是花大量時(shí)間巡店，親臨一線，體驗(yàn)服務(wù)的欠缺之處，感知消費(fèi)者所需，從而找到改進(jìn)空間。

從走進(jìn)自家門店，聽到的店員的第一聲問候起，林盛智就在以消費(fèi)者的心態(tài)，感受著店員的服務(wù)態(tài)度、店鋪的氣氛。他說：“一家好的餐廳，一定是一種非常舒服、愉悅的氣氛。如果有很多人伸著手大喊‘服務(wù)員’，等待服務(wù)，那么這家店的氣氛就不對(duì)，要馬上找原因。”他關(guān)注的還不止這些，一家門店的燈光要溫暖；音樂要正好蓋住消費(fèi)者說話的嘈雜聲，但又不能太吵；空氣的氣味要干凈，沒有煙味、雜味。

之后，林盛智會(huì)品嘗一些菜肴，他很渴望知道，門店里制作出來的菜肴與研發(fā)部的標(biāo)準(zhǔn)口味是否一致。或許是出自中國(guó)文化大學(xué)食品營(yíng)養(yǎng)系的緣故，他的舌頭非常刁鉆，一旦發(fā)現(xiàn)口味有異，就會(huì)去尋找原因。比如說，“一茶一坐”有一種菜，店員舀一勺醬料淋在菜肴上即可。但是，醬料可能會(huì)沉淀，分離成上下兩部分，所以舀之前，必須要先攪拌幾下。如果店員忘記了這個(gè)“攪”的步驟，就會(huì)把醬料上面較淡的部分交給客人，味道就走樣了。

“所幸認(rèn)識(shí)我的店員不多，所以我可以觀察到真實(shí)的情況”，林盛智說，“當(dāng)你來到消費(fèi)者身邊，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題。所以我們做的不是服務(wù)業(yè)，而是體驗(yàn)業(yè)。不斷體驗(yàn)消費(fèi)者，不斷地改進(jìn)服務(wù)，永無止境。我們常常看到一些餐飲品牌火了兩三年就結(jié)束了，那是因?yàn)樗麄冎共讲磺埃辉龠M(jìn)步。”

不僅如此，林盛智還積極鼓勵(lì)普通員工帶著朋友到“一茶一坐”消費(fèi)，站在消費(fèi)者角度，看看該怎么服務(wù)。他甚至認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門的員工也應(yīng)該去體驗(yàn)。熟悉了一線，報(bào)表上的數(shù)字就不再枯燥，而是會(huì)相應(yīng)地浮現(xiàn)出一幅幅活生生的圖景，營(yíng)業(yè)員是忙得腳不沾地，還是門可羅雀，這樣更有利于財(cái)務(wù)分析。

林盛智樂在其中，因?yàn)樗X得，工作的同時(shí)就是生活。周末，他帶著太太和女兒逛街，太太去購(gòu)物，他會(huì)去商圈中的門店巡察；一家人也時(shí)常光顧別的餐飲店，品嘗他們的菜肴，判斷他們的價(jià)格，觀察他們的服務(wù)，總會(huì)有收獲。有時(shí)候，一家人還去外地度假，也是太太和女兒去公園、游樂場(chǎng)，而他則去商圈里轉(zhuǎn)悠，選址、談判、開店……他愛極了這樣的生活。

消費(fèi)者講求性價(jià)比至上

游走在消費(fèi)者當(dāng)中，也讓林盛智屢有新發(fā)現(xiàn)。他始終認(rèn)為，消費(fèi)者一直在改變。“過去是從無到有，現(xiàn)在是從一般到好。當(dāng)一個(gè)社會(huì)的平均富裕程度提升，餐廳的品牌溢價(jià)就會(huì)下降。人們不會(huì)為了掙面子去很貴很奢侈的餐廳，那更像是剛剛富起來的階段。今后，消費(fèi)者看中的是性價(jià)比，既要東西好，又要廉價(jià)。”所以，發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)沒有那種專門吃鮑魚的超豪華飯店，也沒有那種一家店提供各種菜系各種食品的飯店。取而代之的是很多有特色的小店，菜單越來越簡(jiǎn)單，各自找到自己的專長(zhǎng)。

這正是“一茶一坐”發(fā)展的方向。眼下，金融危機(jī)讓每個(gè)消費(fèi)者都變得謹(jǐn)慎起來，人們不再像過去那樣樂于花錢。這是餐飲店面臨的一道難關(guān)。2008年上半年，“一茶一坐”同店增長(zhǎng)達(dá)15％，而下半年，受到金融風(fēng)暴的波及，離業(yè)績(jī)目標(biāo)則有10％的差距。為了拉動(dòng)銷售，今年“一茶一坐”會(huì)推出下午茶等新品種，各種降價(jià)促銷也會(huì)持續(xù)進(jìn)行。

不過，金融危機(jī)也不全是壞事。特別是對(duì)于手握2300萬美元新增投資的“一茶一坐”。有了這筆投資，林盛智坦言“3年內(nèi)現(xiàn)金不成問題”，他并不急于擴(kuò)張，而是更重視“質(zhì)”。他靜靜等待著商鋪房租的降低，期待以更低的租金占領(lǐng)全國(guó)各大城市的黃金地段，為未來的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

看來，還是那句老話，機(jī)遇總是給那些準(zhǔn)備好的人。