西方人本管理思想的起源、發展及啟示

[摘 要] 本文分析了西方人力資源管理的思想的三個淵源，即現代人本主義、人本主義經濟學和馬克思人本主義思想，由此明確了人本管理的目的是人的自由全面發展，表現為勞動者占有勞動成果并自主決策。西方管理實踐從純粹物本管理到人力資源管理再到人力資本管理的發展歷程，明示了管理不斷人本化的趨向。

[關鍵詞] 人本管理 哲學淵源 人力資源管理 人力資本管理

“以人為本”是科學發展觀中的核心內容，用“以人為本”的管理方式取代歷史上的“以物為本”和“以資為本”的管理方式，這是人類歷史進步和社會主義制度的根本要求。以人為本不是用人藝術，而是哲學理念，考察西方人本管理思想的起源和發展，有助于我們明晰人本管理的實質，弄清人本管理實施的制度前提，找準實現人本管理的正確途徑。

西方人本管理思想并非直接來源于哲學上的人本主義，哲學上的人本主義（Anthropology）更強調人的“生物性”，而忽視了人的“社會性”因素。現代人本管理思想的哲學淵源是Humanism，即人道主義、人文主義、人本主義，是關于人的本質、價值和個性發展等方面的理論和思潮。Humanism最早由古羅馬思想家M·T西塞羅提出，指的是一種能夠促使個人才能得到最大限度發展的教育制度，因此，人本管理的實質在于人的發展。

從古希臘開始，Humanism一直如星星之火傳承下來，新興資產階級曾利用Humanism反對封建教會專制，要求發展人的個性。20世紀60年代，現代人本主義在哲學界再次突起，存在主義、新托馬斯主義、人格主義、法蘭克福學派等廣為流行，這些學說宣揚人的價值、捍衛人的尊嚴、關注人作為人的前途、特點和利益，以提高人的地位為使命。這種思潮帶動了人本經濟學的發展。人本經濟學關注的是人的發展和需要，而不是對金錢和財富的占有，它以馬斯洛的“需要層次序列論”為人性假設，認為人的精神需求本質上是社會需要，不能以追求個人效用最大化的方式滿足。按照人本主義的邏輯，企業就是在企業里工作的人，企業應該由工作者來管理，參與工作的每一個人應當公平地共享體力勞動和腦力勞動的成果，缺席的資本所有者除了租借費（利息）之外不應當占有任何產品。美國人本主義經濟學家大衛·埃德曼提出：人與生俱來就具有內在的價值或尊嚴，而不是作為順手的工具以勞動得到實惠或工資。在典型的現代企業——股份公司中，企業雇員沒有任何決策權，這完全違背了民主的原則，“就好像一國人民（股東）加入一個共同的契約聯盟（股份公司），選舉一個政府（公司管理層）來管理另一個國家的人民（公司雇員）。第二國的人民（雇員）又同意訂立另一份契約——一份表示向管理者俯首稱臣的契約（雇用合同）。這不過是政治版的資本主義企業。”人本企業的組織形式應該為合作社，勞動者以聯合勞動為基礎，在資本不足的情況下，可以租借資本，但是決不允許“任何以外部資本提供人或出借人的資格來享受董事職位或企業管理經營決策的投票權的行為，以及其他或直接或間接插手企業決策的行為。” 勞動者實行民主管理，每一個勞動者都擁有平等的決策權，這是建立在人權而不是產權基礎上的。企業員工將其決策權明確地委托給管理方，管理方以被管理者的名義和利益來運用其決策權，這是與政治領域“民有、民治、民享”類似的經濟民主。人本主義樂觀地認為通過教育和社會改良，依靠立法的力量完全可以建立一個全新的人本社會來實現人的發展，可以說這是一種充滿熱情的浪漫主義改良思想。

西方人本管理思想的另一個來源是馬克思主義。馬克思的人本主義建立在對于勞動者的需要與資本主義制度之間矛盾分析的基礎上。馬克思認為人之所以為人，關鍵不在于其自然屬性，而在于社會屬性。人們在勞動中形成了共同活動和相互交往，由此形成的社會關系決定了人本質。馬克思把人的需要分為三個層次：生存需要、享受需要和發展需要。生存需要是人最基本的需要；享受需要是提高人的生活質量，得到生活樂趣的需要；發展的需要是人表現自己和發揮生命價值的需要，發展是人固有的本質力量，體現為創造性的活動。這些需要都是在勞動中，或者以勞動為手段得到滿足的。但是“以資為本”的社會制度卻否定了勞動者作為人的需要，把勞動者異化為資本增值的工具。“勞動對工人來說是外在的東西，也就是說，不屬于他本質的東西；因此，他在自己的勞動中不是肯定自己，而是否定自己，不是感到幸福，而是感到不幸，不是自由發揮自己的體力和智力，而是使自己的肉體受折磨、精神遭摧毀。因此，工人只有在勞動之外才感到自由，而在勞動中則感到不自在，他在不勞動時覺得舒暢，而在勞動時就覺得不舒暢。因此，他的勞動不是自愿的勞動，而是被迫的強制勞動。因此，它不是滿足勞動的需要，而是滿足勞動需要以外的需要的一種手段。”在資本私有制之外，勞動分工也助長了對工人的異化。在細致分工的流水線上，每個人日復一日單調地重復著簡單的動作，生產的節奏完全受機器的控制，個人基本沒有能力影響和控制生產的內容和進度，甚至無法在生產過程中控制屬于他自己的那部分工作，個人的能力得不到承認或凸現，喪失了從工作中得到自豪感和成就感的機會，更失去了創造性。“工人要么逃避勞動，要么就是在勞動中希望消除異化，即由人來支配物。他們希望能夠參與企業生產過程的決定，希望成為機器的主人，縮小因勞動分工而產生的同管理階層之間的差距，獲得人格的尊重。”馬克思預言資本主義之后的社會應該是共產主義社會，這是一種“以每個人的全面發展為基本原則的社會形式”，因此，其實質是人本主義社會。人本社會是以高度的科學技術武裝起來，并得到自覺的科學管理和控制的勞動，勞動效率大大提高，勞動時間大大縮短，從而有充分的時間來從事為養成和發揮每個人的智力、體魄、品德和個性所需要的各種活動。

通過對人本管理思想淵源的追溯，我們可以明確，人本管理并不是單純的關心員工、理解員工、尊重員工，它不是從“用人”出發，而是從“發展人”出發，讓員工從“手段人”變成“目的人”，從被管制者變成享有決策權的人。無論是人本主義經濟學還是馬克思所設想的理想社會都還遠未實現，但是，它們共同預示了人類社會以及管理未來的發展方向，在人權與物權的對比和較量中，人權的力量不斷增強，在管理中表現為從物本管理到人力資源管理再到人力資本管理，最終實現完善的、徹底的人本管理。

西方國家管理實踐的發展歷程可以劃分為兩大階段：物本管理與人本管理。在物本管理階段中，根據人與物在管理中所處的地位不同，又可以分為三個階段：純粹物本管理階段、人力資源管理階段和人力資本管理階段。截至目前，人本管理不過剛剛萌芽。

在純粹物本管理階段，企業中的勞動者普遍被看成是“機器人”、“工具人”，他們與機器設備唯一的區別是會說話，這一階段在管理上的特點是完全依賴外在的強制和監督。在管理者的眼中，人的特點就在于人是“有生命的機器”，是會說話的工具，他們無視工人的任何需求，甚至是生理需求。在他們眼中，工人都是好吃懶做、好逸惡勞、貪得無厭、滿身惡習的窮鬼，對這些人必須嚴加看管，多加處罰，否則他們就會偷懶、怠工甚至鬧事和破壞。直到今天，在西方經濟學家的分析中，監督以防止員工偷懶仍是管理存在的首要原因。在這一階段，管理者對工人隨意處置，最大限度地延長勞動時間，增加勞動強度，克扣工資，雇傭童工和女工，對稍有懈怠的工人施以嚴厲的懲罰。

20世紀50年代管理大師彼德·德魯克第一次提出了“人力資源管理”這一名稱，但自管理學誕生之日起，在管理實踐上即進入了人力資源管理階段。從科學管理開始，管理者開始把考察的重點放在了人的特殊性上，認識到了人是不同于物的主動性資源，不發掘人的潛力就無法實現對物質資源的充分利用。在此后近100年間，從“經濟人”到“社會人”，再到“自我實現人”、“復雜人”、“管理人”、“文化人”等等，管理者對于人的認識越來越豐富、越來越深刻、越來越全面。早期的人力資源管理，無論是泰羅的科學管理還是行為科學管理，都是以一種機械化的思維在尋求某種最佳工作方法，以提高工人的勞動效率。而到了人力資源管理階段的后期，管理者認識到了人的復雜性和多變性，在管理方式和工作效率之間并不存在著絕對的對應關系，不同特性的人力資源需要不同的管理方式來提高工作效率，因此，管理的重點轉向開發彈性化的管理制度和多樣化的管理方式，以個性化管理為特征。

20世紀90年代后，西方學者提出，發達資本主義國家已經進入了知識經濟時代，資本形態發生了重大變化，從貨幣形態逐步轉化為知識形態，導致資本對人的統治地位發生了動搖。人的能力，尤其是智力開始作為資本登上歷史舞臺。由于出現了人力資本，那些擁有高超素質技能的人可以據此成為“知本家”。當“知本家”出現后，企業不再是資本所有者統治作為臣民的雇傭勞動者的“封建莊園”，而成為物質資本和知識資本所有者聯合行使所有權的契約，資本家是貨幣資本的所有者，“知本家”（核心技術創新者和掌握者以及職業經理人）是人力資本的所有者，“知本家”可以將自己的人力資本轉化為股票，和資本家一起享有對企業的治理權。人力資本的出現似乎使企業雇員和資本所有者享有了平等的權利，因此，有人將人力資本管理即視為人本管理，但是我們必須認識到，首先，人力資本管理仍然把人與其他物質資源并列在一起，把人的知識、技能看成是另一種資本形態，勞動者以這種資本所有者的身份獲得收益，而不是以勞動者的身份占有創造出的價值，因此，這不過是要素分配論的變形而已；第二，人力資本理論認為只有高級管理者和創新技術人才可以成為“知本家”，普通員工由于人力資本太低，只能作為人力資源存在，而不能上升為人力資本與資本家平起平坐。因此“人力資本論僅是對人在經濟動力中貢獻的物質的、量化的因而是簡單的描述而已，是一種便于做經濟分析的人格的物化。……即使是約翰·穆勒，也為了避免將人當作資本品甚至比資本品低賤的難堪，提出‘人民不應當作財富，因為財富正是為了人的緣故而存在’。”然而，人力資本管理畢竟在資本私有的制度框架內將物本管理發展到了極致，即利用將人異化為資本而與資本對抗，因此，也將物本管理推到了崩潰的邊緣，其進一步的發展必將是對物本管理的否定，即以人本管理取代物本管理。

在西方國家的管理實踐中，最能體現出管理人本化趨勢的是德國的參與管理。德國1920年～1989年間陸續通過并實施的《工廠委員會法》、《共同決策法》、《工人共同決策法》和《工廠制度法》等一系列法律，保證了企業雇員可以通過工廠委員會和共同決策制享有參與權和決策權。工廠委員會由所有雇員選舉代表組成（不包括管理階層），委員會每月與雇主舉行一次聯合會議。委員會有權了解任何會對雇員造成重大影響的生產經營方面的決策以及公司的財務狀況。如果委員會發現勞動條件的改變損害了工人的人性化需要，可以要求雇主予以改變或補償。共同決策制規定，勞資雙方在董事會中占有同等的席位，雙方再共同選舉一位中立代表，中立代表只有在雙方投票平局的情況下才進行表決。盡管受到管理能力、信息獲知等方面的限制，真正的勞資雙方對等共決很難實現，資方在決策中仍居主導地位，但是在德國的參與決策模式中，雇傭勞動者不需要借助于資本、知識等條件即可參與企業決策，參與權直接建立在勞動力所有權上，這不能不說是對“以資為本”的突破，是“以人為本”的開端。

從人本管理的歷史淵源可以看出，其思想萌芽由來已久，貫穿著人類發展的文明史，并成為人類不斷追求的目標。人本因素在管理思想和實踐中不斷閃現，從純粹的物本管理到人力資源管理，再到人力資本管理的發展歷程，便是人本管理因素在量上不斷積累和增加的體現。由于私有企業制度限制了從物本管理到人本管理的質變，因此，只有企業制度轉變為合作制或公有制之后，人本管理才具備了實施的制度基礎。對于我們這樣一個企業管理水平還相當落后的國家來說，已經建立起來的公有制企業為人本管理提供了制度前提，我們應當承繼西方企業管理積累的經驗與成果，順應社會進步和管理趨勢的發展，用人本管理提升我國公有制企業的管理水平。

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