煙草商業企業薪酬體系改革淺見

[摘 要] 近年來，改革調整成為中國煙草行業的主旋律。隨著國家煙草專賣局“大企業、大品牌、大市場”和“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”戰略步伐的不斷推進，工商分離、按訂單組織貨源等實際性措施的不斷出臺，整個煙草行業正處于由傳統的計劃經濟管理向專業化、市場化的現代流通管理目標邁進。而作為利益杠桿的薪酬制度，則是眾多改革之中，最難推行、風險最大的一項，因為它牽動著企業上下每個員工的切身利益。綜觀近年來煙草行業的薪酬制度改革，雖然經過幾次調整，但離“體現效率與公平”的要求還有較大差距，己不能適應煙草行業發展的需要。因此，本文試圖通過查擺煙草商業企業現行薪酬體系中存在的主要問題，探討和摸索符合企業特點的薪酬體系改革方法和對策。

[關鍵詞] 煙草商業企業 薪酬體系改革 問題與對策

一、當前煙草商業企業薪酬制度存在的問題

煙草商業企業薪酬制度一直以來延續著計劃經濟體制的模式，本著平均主義，以資歷、職務作為薪酬體系中的主要決定因素，雖經幾次調整，還是無法完全體現效率與公平。隨著煙草行業改革的縱深推進，弊端日益凸顯，已成為企業發展掣肘，歸結起來主要體現在以下幾個方面：

1.人力資源管理體系落后制約薪酬體系發展，對內缺乏公平

由于歷史原因，大多數煙草商業企業存在著多種不同身份編制的員工，即“正式工”、“三產工”和“聘用工”。不同身份的員工對企業發展的作用不可或缺，但不同的是正式工收入待遇較高，地位穩固；三產工、聘用工收入、福利水平與社會平均水準相較有高有低，但從企業內部縱向比較，與正式工的待遇有一定差距，對企業歸屬感差。同時，三種編制員工身份禁錮難以被打破，缺乏能上能下、能進能出的激勵、淘汰機制。

在此種用工制度下衍生出的薪酬體系，對內缺乏公平與激勵。同一崗位上不同編制員工收入差距較大，不能體現“同工同酬”的要求；而屬同一編制不同崗位的員工，平均主義的現象比較普遍，不能體現不同崗位、不同能力員工之間的有效差距，優秀員工的工作積極性、創造性受挫。

2.薪酬水平擺布不合理，對外缺乏市場競爭力

煙草商業企業員工的平均收入雖然高于當地市場平均水平，但企業薪酬水平實際上并沒有真正與市場相接軌，表現為一些專業技術崗位的薪酬水平與市場價位脫節，而部分簡單易替代的人力服務操作崗位的收入水平卻高于或接近市場價位，形成“劣質”人力資源驅逐“優質”人力資源的現象，顯現出典型的“格雷欣法則”特征，該走的不肯走，該留的留不住，好的難招進，差的塞進門。

3.薪酬結構評價標準不科學

員工的薪酬主要由崗位工資和績效工資兩個部分構成。崗位工資主要取決于員工的職位、身份，真正所處的崗位需要考慮的技能、知識、操作難度等因素影響較??；績效工資只能說說是績效工資，它也主要由員工的職位和身份決定，基本沒有考慮員工的工作業績和工作水平。二者都過多地重復考慮了員工的累積貢獻因素，忽略了對員工實際工作能力和勞動價值的反映，使在崗員工的勞動與收入不對稱。由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯；由于對績效考核的指標不明晰，工作分析的可執行性、可評估性和科學性存在很大問題，體現的還是等級身份，失去了績效工資應起到的獎優罰劣，調動員工積極性，促進工作效率和企業經濟效益增長的激勵作用，致使身份編制較低而實際能力強的員工缺乏積極性、創造性，相反，卻成為培養某些員工“惰性”的“溫床”，并因低收入員工的存在和較之于其他社會成員收入相對較高等因素，使一些正式工滋生了優越感和滿足現狀的不良傾向。

二、煙草商業企業薪酬體系改革方向

由于目前大多數煙草企業的薪酬體系或多或少存在上述問題，因此改革主要是致力于實現三個目標：一是增強薪酬制度的外部競爭力，使員工的薪酬與市場定位相符；二是保證內部公平性，以崗定薪，同崗同酬，能者多酬，以崗位價值和在崗能力來定薪；三是落實以績效定薪酬為主的分配制度，以效率和公平為優先，根據員工能力、素質和經驗的不同而體現出適當的差別。在具體的薪酬體系設計中，鑒于煙草商業企業的行業特殊性及其復雜的歷史遺留因素，也應正視歷史收入差距，不能冒然全盤推翻以往的分配制度引起企業內部的大振動，而是要灌輸新的理念，調整員工心態，循序漸進穩妥推進。因此，煙草商業企業的薪酬制度改革，要堅持市場取向和企業特點相結合，合理設計崗位工資標準和工資結構，實施統一的崗位分類，健全統一的考核機制、建立統一的薪酬制度，加速推進煙草商業企業從傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變。

三、煙草商業企業薪酬改革方法與對策

1.改進人力資源管理體制，淡化員工身份界限

要以提高員工隊伍整體素質、調動全體員工工作積極性為目標，積極穩妥地推進人事用工制度改革，初步實現由傳統人事勞資管理向現代人力資源管理的轉變、由身份管理向崗位管理的轉變，使企業中人的因素活起來，為企業發展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎。在改革推進中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限，把所有員工都統稱為“企業員工”，納入統一平臺實施動態管理，通過重新定機構、定編制、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質、任職資格、崗位職責、工作流程、對應關系等內容，實行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設定條件的企業員工，不分身份均可參加崗位競爭；同時制定員工職業生涯發展規劃，拓寬員工職業發展通道，根據自身特長，既可走管理通道、也可走專業技術通道，為員工的進一步成長打開綠色之門，為高素質員工隊伍建設創造條件。

2.優化組織結構，科學評估崗位價值

健全企業組織結構，使崗位和人員設置達到精簡合理。通過組織專業人員調研，開展機構流程梳理、崗位職責優化再造工作，對崗位職責、任職條件及資格進行細化梳理，形成《崗位說明書》，使每個崗位規范化和標準化。通過采用國際職位評估系統（IPE3）等合適的職位評估方法，選出具有代表性的幾個“標準崗位”，客觀公正地把崗位逐個與標準崗位進行比較，確定崗位價值，并以此為標準，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，結合市場人力資源價格和行業內部收入情況，確定比較系數，設定崗位薪酬標準體系，“同崗同薪”，“崗變薪變”；并將同一職位的崗位薪酬又細分為不同的技能等級系數，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發展空間，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，同時又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內予以適當修正，實現平穩過渡。

3.完善績效考核體系，發揮杠桿導向作用

根據公司發展戰略目標，建立一套完善的績效考核體系，通過業績評價、激勵、能力提升等活動，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續改進，促進員工發展，實現公司目標與員工個人目標的同步達成。在體系設計執行中，要堅持五個原則，即公開性原則：明確規定績效考核的標準、程序和責任，并在執行中嚴格遵守；客觀性原則：尊重客觀事實，將工作實績與既定標準相比較，客觀地進行評價；溝通性原則：通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對話和合作，平和地解決問題，肯定成績，指出不足，激發員工的工作積極性，有效地挖掘潛能；團隊性原則：促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協作配合；發展性原則：通過績效管理及績效改善活動的實施，提高員工技能、增進溝通、提高管理水平。績效考核結果要結合其崗位價值與績效工資相掛鉤，真正體現多勞多得，能者多得，并作為人力資源員工動態管理的依據，實行動態升降，消除原有正式工的優越感和工作“惰性”，調動全體員工的積極性和創造性。

綜上所述，薪酬制度改革歷來是企業人力資源管理中最敏感、風險最大的問題，存在著很多困難和阻力。同時，作為一種有效的激勵手段，薪酬制度改革不存在統一的定式，可根據企業的實際情況進行調整設計。但無論采取哪種方式，都應該和企業狀況、崗位職能、業績這三者緊密相關，因為這不僅關系到企業未來的發展戰略導向，還關系到能否激發員工的工作動力，增強企業活力，提升企業的競爭力的重大問題。煙草商業企業作為帶有濃重國有企業特色的專賣專營企業，在對待薪酬制度改革問題上，必須堅決而謹慎，深入分析本企業內、外部環境，不斷的摸索和實踐，才能逐步構建起一套符合本企業特點的行之有效的薪酬激勵體系，并最終將其順利推行。

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