新國企的再分化

《再造招商局》

王玉德楊磊等著

中信出版社 2008年10月版

定價：45.00元

《再造招商局》一書不僅梳理和再現了這家老牌企業自1997年以來十年間的涅式變革脈絡，而且以歷史的角度和故事的寫法來探尋央企轉型與再造的“既典型又非典型的獨特價值”，是一本難得的好書。

就招商局集團目前變革的而言，在總舵手秦曉的帶領下，經過幾年的整治和發展，招商局管控制度、財務模型、資本積累、企業文化等內部體系方面，都已經進入良性循環階段。如今，招商局又開始了“新的再造工程”的計劃，目標是到2011年將凈資產、凈利潤及收入指標，在2006年底的基礎上再翻一番。

筆者認為，對于類似招商局這類新國企群落的企業思想和發展脈絡，正在兩個界面上發生著“再分化”：

其一是屬性的“再分化”。從歷史發展來看，中國的國企改革事實上已經走過了兩個階段：1993年以前是注重“搞好搞活國有企業、發展壯大國有經濟”，1993年后注重的是“國有企業建立現代企業制度”；1995年則提出“抓大放小”的國企改革戰略。目前正在進行的是國企的“第三次革命”，欲實現國有資產“質”的突破。新國企通過大規模的打破壟斷、吸引戰略投資或重組，打造自己的核心競爭力，爭取成為行業前三名，并樹立國企“權威”，期望從根本上突破國有企業的經營管理困局。

其二是模式的“再分化”。從新國企群落的轉型與再造的商業路徑來看，基本是圍繞橫向或者縱向來開展，前者如招商局集團、華潤集團等，同時開展多元化業務，進軍多個產業，形成了產業集群的集群優勢和價值，并具備由多個利潤中心多家上市公司組合而成的資本市場優勢；而后者如中糧集團、中鋼集團等，專注某一產業鏈的價值鏈的再造。這兩種模式或者路徑，簡單來說，就是發掘產業集群的價值或者發掘價值鏈的價值。當然，也有“混合模式”，如中國五礦集團就是一個典型的案例。

對于新國企“范本的力量”，筆者既有肯定褒揚也有憂慮擔心。因為，新國企還沒有拋棄“官辦企業”的政府組織文化特征，還沒有完全建立盈利組織的市場競爭導向文化，經營管理者團隊還不能完全是由董事會從市場上選擇并可以自主聘任和解聘。更重要的是，政府對它們的直接干預以及“特殊保護”程度仍然也在影響著它們的未來。