第９招 變管理模式 煥組織活力

在經濟繁榮和過熱時期，組織變革確實也讓人難以接受。但在企業生產經營負荷不滿的情況下，導入新管理模式可為企業注入新的活力

[觀點]

開展組織變革

再造業務流程

企業的組織結構要隨著企業規模、業務種類和外部環境的變化而作相應的調整，業務流程也應隨著產品、客戶和員工等方面的變化而調整。但是，在經濟繁榮和過熱時期，管理人員沒有時間、也沒有精力來考慮調整和變革方案，加之，實施組織變革與流程再造會讓正常工作中斷或延遲。在企業滿負荷運行狀況下，讓員工們停下手頭緊張工作，去搞不知道是否有效的組織變革，確實也讓人難以接受。

隨著危機的蔓延，企業訂單減少、員工工作量減少，甚至有些企業處于停產或半停產狀態，這對于組織變革和業務流程重組恰恰是好時機，因為企業生產經營負荷不滿，組織變革和流程再造帶來的生產和工作中斷不會對企業的效益產生明顯的影響，員工和管理者也不再懼怕于組織變革和業務流程重組。

組織變革和業務流程重組可以在生產、經營和管理的各領域展開，例如：（1）組織結構和層次的調整；（2）管理人員的輪換、輪崗和調派；（3）改變“鐵路警察，各管一段”管理模式，倡導溝通、服務和融合，建設無邊界組織。（4）生產方式變革，如由OEM變革為ODM，由外包模式變革為自主生產等；（5）采購流程再造，在采購流程中增加內控機制，改善供應鏈管理；（6）銷售回款流程再造，使財務與銷售部門配合更流暢，縮短應收款賬期，提高有效銷售的比例。

[案例]

通用電氣趁蕭條期大膽進行組織變革

通用電氣（GE）雖然是一家“民營”企業，但在上世紀六七十年代時，管理風格比國有企業的官僚主義還嚴重，幾十個部門能打出高幾十英寸的日常報告，官僚機構中的無用信息淹沒了中高層管理人員，削弱了其決策能力。

1981年，45歲的杰克·韋爾奇接任公司CEO時，美國正值經濟衰退時期，美元堅挺、失業率達到“大蕭條”以來的最高點。韋爾奇借外部危機，對GE進行了大規模的組織變革。

“數一數二”。韋爾奇為各項業務確立了“要么在業內數一數二，要么改革、出售或關閉”的標準。但是在經濟衰退和日本競爭對手的夾擊下，GE的許多業務因達不到數一數二的標準而出售，就連GE的拳頭業務消費電子產品也未能幸免。1981年至1990年間，GE賣掉了200多項業務，帶來110多億美元的流動資金，占1980年銷售額的25%。與此同時，公司進行了370起收購、投資210多億美元。韋爾奇頂住內部和外部壓力推行“數一數二”的管理模式，為GE后來輝煌奠定了基礎。

“減少層次，縮小部門”。GE過去有部門經理、產業部門經理、分部門經理、單位經理、主管等眼花繚亂的頭銜，從CEO到業務部門中間隔著三個層次。1985年，韋爾奇進行大規模的組織扁平化，CEO直接領導業務部門，管理層次從9級減為4級，工資級別由29個壓縮為5個粗線條的等級。除了扁平化，還對規模龐大的總部進行了縮減，最具標志性的是200名戰略規劃人員減員50%。相應地，對臃腫、官僚的戰略規劃模式進行了改革，要求戰略規劃人員圍繞5頁的戰略說明書確立了“實時規劃”，即每項業務的戰略說明書就當前市場動態、競爭對手近期重大活動、GE的對策、今后三年最大的競爭威脅和規劃的配套對策這五大問題給出1頁的簡單回答。

“溝通與內部服務”。韋爾奇倡導和推行“無邊界”組織，以此促進溝通與內部服務。工程技術部門不是設計出產品后甩給生產部門，而是與市場、銷售、財務及其他部門共同組成一個班子；工廠的環境保護也不只是某些經理或部門的事，每一個人都應是環境問題專家。所有的人都要為別人服務、為別的部門服務。

韋爾奇通過領導GE組織變革樹立了全新的管理模式，但是，他并沒有固守這種管理模式，到了20世紀90年代，韋爾奇又大力推行了一種被稱為群策群力（Work-Out）的管理模式，從1995年開始，韋爾奇又進行了管理模式創新，推行了“六西格瑪”管理模式。

經過外部危機的洗禮和內部管理模式的創新，韋爾奇幾乎重新塑造了GE，GE雖然還是巨人，但在管理模式上變得精簡而有效，在效益上實現了持續性、跨越式增長。韋爾奇執掌GE的20年中，收入從250億美元增加到1298億美元，利潤從15億美元增加到127億美元。

[點評]

變革管理模式

煥發組織活力

企業在導入一種管理模式初期，能夠為企業釋放的能量比較大，為企業帶來的活力也強勁，但是，隨時時間的推移，人們出現管理模式疲勞癥，使這種管理模式的效用逐步下降，因此，企業采用的管理模式可以適時調整和轉換。

最經典的管理模式有科學管理、人本管理、問題管理和目標管理四種，具體的管理模式有許多種，韋爾奇不同時期在GE推行過數一數二、群策群力和六西格瑪三種典型管理模式，分別是屬于目標管理、問題管理和科學管理。

雖然管理模式不必一成不變，但是管理模式也不能轉換太頻繁。有些企業以年度為周期，每年推行一種管理模式，并命名為“xx年”，這樣會使管理模式更換太頻繁，并不可取。韋爾奇推行的三種典型管理模式也是在持續5至10年后，才更換另一種管理模式的。

組織變革和流程再造，像一把雙刃劍，用得好可為企業注入新的活力，但用得不好可能會自傷，所以，組織變革和流程再造要在充分準備后進行，不應輕易決策、隨意啟動，更不應該趕時髦、湊熱鬧。