第５招 合理裁冗員 有情促和諧招

企業(yè)在業(yè)務(wù)縮減、工作量不足、冗員出現(xiàn)，并且這種局面短期難以改變時(shí)，進(jìn)行裁員是正確的選擇，也不應(yīng)受到指責(zé)

[觀點(diǎn)]

必要裁員不應(yīng)受指責(zé)

雖然社會(huì)各界號(hào)召企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，不裁員、少裁員，但是，企業(yè)在業(yè)務(wù)縮減、工作量不足、冗員出現(xiàn)，并且這種局面短期難以改變時(shí)，進(jìn)行裁員是正確的選擇，也不應(yīng)受到指責(zé)，關(guān)鍵是裁員的方式、方法要合情合理。

直接進(jìn)行裁員的方法包括：

一、按比例裁員，各部門按一定的比例裁員，政府部門和國有企業(yè)精簡機(jī)構(gòu)時(shí)，會(huì)采用這種方法，但這種“一刀切”的裁員方法并不可取。

二、按本單位工作年限長短進(jìn)行裁員，一般是優(yōu)先裁減工作年限較短的，尤其是試用期的員工。按照勞動(dòng)法規(guī)，裁員或一般性解聘員工時(shí)給員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是按工作年限計(jì)算的，所以裁減工作年限較短的員工可以節(jié)省經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金額，但會(huì)使企業(yè)員工結(jié)構(gòu)老化和固化。

三、按年齡裁員，一般是優(yōu)先裁減年齡偏大的員工，具體操作可以采取提前退休、退居二線、內(nèi)部下崗等方式。

四、按地區(qū)、業(yè)務(wù)或部門裁員，有時(shí)是把業(yè)務(wù)衰退嚴(yán)重或沒有前景的地區(qū)、業(yè)務(wù)或部門整體裁掉，也可以較差的地區(qū)、業(yè)務(wù)或部門多裁，較好的地區(qū)、業(yè)務(wù)或部門少裁。

五、按薪酬高低裁員，一般是裁減薪酬較高的員工，這對(duì)節(jié)省人力資源成本效果明顯。

實(shí)際決定裁員名單時(shí)，往往是同時(shí)考慮上述幾方面后進(jìn)行權(quán)衡而決策的。

[案例]

聯(lián)想的“閃電”大裁員

在2000年互聯(lián)網(wǎng)熱潮時(shí)期，聯(lián)想集團(tuán)通過三大舉措進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，分別是：斥資1億元港幣開通網(wǎng)絡(luò)門戶“FM365”，花費(fèi)3500多萬美元收購財(cái)經(jīng)網(wǎng)站“贏時(shí)通”40%的股份，出資5000萬元與新東方學(xué)校合作成立新東方網(wǎng)校。此外，還進(jìn)行了巨額的多元化投資，組建了消費(fèi)IT、企業(yè)IT、移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、IT服務(wù)、合同制造等六大業(yè)務(wù)群組。

隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅和IT行業(yè)的階段性“寒冬”到來，這三大舉措后來全部失敗，其他新業(yè)務(wù)也成為沉重的包袱，2003年手機(jī)業(yè)務(wù)虧損7460萬港元，IT服務(wù)業(yè)務(wù)虧損5800萬港元。聯(lián)想原來最具優(yōu)勢(shì)的PC主業(yè)也受到拖累，曾經(jīng)穩(wěn)居國內(nèi)、亞太PC銷量第一的寶座正在動(dòng)搖，2003年聯(lián)想在國內(nèi)PC市場的占有率從30%以上下滑到28%左右。

這時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了局部危機(jī)，危機(jī)正在擴(kuò)散和蔓延，為了阻止和化解危機(jī)，聯(lián)想集團(tuán)從20003年到2004年進(jìn)行了大規(guī)模的整頓和重組，采取了大裁員、關(guān)閉“FM365”、把IT服務(wù)業(yè)務(wù)出售給亞信科技等一系列措施。

大裁員給聯(lián)想集團(tuán)的員工蒙上了沉重的心理陰影，也給聯(lián)想集團(tuán)的凝聚力建設(shè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，2004年3月，一位聯(lián)想員工寫的文章《親歷聯(lián)想大裁員：公司不是家》在各媒體到處轉(zhuǎn)載，文章作者雖然不是被裁員工，但也充滿對(duì)悲傷、失望和心灰意冷。例如，文章中有這樣的語句：“她在聯(lián)想工作三年了，可就在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡。她被公司拋棄了，不再是曾經(jīng)引以為豪的聯(lián)想人了。”“領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯(cuò)，只有我們普通員工來承擔(dān)。”“我親歷兩次重大戰(zhàn)略調(diào)整得出了結(jié)論，員工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬不要把公司當(dāng)作家。”

聯(lián)想的這次大裁員是吸取了歐美企業(yè)“閃電式”裁員的做法。“閃電式”裁員通常在裁員之前沒有任何征兆，突然有一天，員工上班時(shí)發(fā)現(xiàn)電腦被鎖住了，然后人力資源部門通知說，你被裁員了，請(qǐng)到財(cái)務(wù)處結(jié)算你的工資，并在有人監(jiān)督的情況下，整理你的個(gè)人物品。

[點(diǎn)評(píng)]

無情裁員 有情操作

聯(lián)想在內(nèi)憂外患的背景下，進(jìn)行大規(guī)模的裁員和業(yè)務(wù)收縮，在戰(zhàn)略上是正確的。如果不采取壯士斷腕的果斷決策，聯(lián)想很可能從此衰落，甚至破產(chǎn)重組。但是，在裁員的具體做法上，是可以改進(jìn)的。

聯(lián)想集團(tuán)如果在大裁員之前，能夠結(jié)合各部門、各層次員工的特點(diǎn)與員工進(jìn)行充分的溝通，并采取以后招聘優(yōu)先錄用等配套措施，這次裁員的副作用會(huì)少得多。裁員過程總是讓人覺得殘酷無情，為了減少由此帶來的負(fù)面影響，在裁員時(shí)應(yīng)想方設(shè)法做到“無情裁員，有情操作”。

裁員中如果不注意方法，很容易帶來嚴(yán)重的后果。2006年，百度公司就因?yàn)椴脝T問題處理不當(dāng)，引發(fā)了一名被裁員工大曝百度裁員“黑幕”，并演化成輿論質(zhì)疑百度的巨大聲浪。2008年10月8日，某房產(chǎn)公司一位員工因不滿被裁員后的賠償，多次與企業(yè)交涉無果的情況下采取了自焚、并抱著公司的一位經(jīng)理同歸于盡。這些事件再次給裁員工作深刻的警示，在裁員過程中，應(yīng)通過多種方式與員工溝通，力爭達(dá)到諒解和理解。

“末位淘汰制”屬于以理服人型的典型裁員方式。美國通用電器公司嚴(yán)格實(shí)施過10%末位淘汰制，微軟公司的末位淘汰制略微寬松，微軟CEO鮑爾默曾召集全球100個(gè)副總裁開會(huì)，宣布將實(shí)行末位淘汰制。這樣做不僅能起到了裁員的作用，而且有利于提高公司的整體績效，這是一種高強(qiáng)度的激勵(lì)方式，

通過創(chuàng)新或替代方式進(jìn)行裁員，也可起到化解沖突、增進(jìn)和諧勞動(dòng)關(guān)系的作用。如日本企業(yè)經(jīng)常通過自愿離職達(dá)到裁員的效果，近幾年，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員，其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。2008年10月份，美林公司向其全球6.59萬名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。埃森哲咨詢公司采取“彈性假期”實(shí)現(xiàn)裁員，在此期間員工仍然有部分收入，可以像過去一樣使用公司的一切設(shè)施，也可以尋找除競爭對(duì)手外工作機(jī)會(huì)，或者做自己想做的事，在“彈性假期”結(jié)束后，員工可以再回公司上班。