高科技企業員工激勵策略研究

摘要：在知識經濟時代，隨著競爭的加劇，高科技企業面臨著巨大的機遇和挑戰。人才作為高科技企業的靈魂，在高科技企業的發展中起著不可替代的作用。如何激勵自身員工，以獲取競爭優勢，是當前高科技企業普遍面臨的問題。從分析高科技企業員工的心理特征與需求入手，闡述了高科技企業員工的激勵策略，并對高科技企業如何激勵其員工進行了初步的探討。

關鍵詞：高科技企業；心理特征；需求；知識型員工；激勵

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)05-0109-02

1 高科技企業員工的心理特征與需求

根據勒溫的場論，B=f(P，E)，其中：B——行為p——個人E——環境f——函數關系。可以說，行為是人(包括個體人、群體人和組織人)與環境的函數。組織中人的行為的不同反應主要取決于兩大類的影響：一類是人的主觀上的特征，包括生理、心理、文化等方面；另一類是人所處的客觀環境的各種特征，包括物質環境和社會環境、組織內部環境和組織外部環境等。

人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制吸引、開發和留住人才，激發人才的積極性和創造性。為了使采取的激勵措施更加有效，首先必須分析在高科技企業工作的員工有哪些行為特點與特殊的需求。

(1)強烈的自我實現愿望。

高科技企業的員工越來越看重職業，而不是工作，他們有實現自我價值的強烈愿望。高科技企業的員工追求的往往不是金錢和權利，而是自我價值的實現。他們通常認為，工作只是提供了生活的保障，而職業才能將人的發展需求與生活結合起來。因此，企業可以通過合理的職業生涯設計來體現對員工價值的承認和尊重。例如，摩托羅拉公司每個季度都要和員工交流，諸如“工作是否如你所愿”、“能力與崗位是否匹配”、“還需要公司為你做什么”等問題。

(2)高自主性與高創造性。

在高科技企業工作的知識工作者在本身專業領域內都是專家，他們具備自己的知識和頭腦，更傾向于一個自主工作的環境，不愿意受制于物，更不愿意受制于人，他們強調工作中的自我引導，工作上的自主性要求較高。與此同時，知識型員工從事的往往不是簡單的重復性工作，其工作常常需要在易變和不完全、不確定的系統中充分發揮個人的才干和創造性。應對各種可能發生的情況，所以創造性精神同樣是知識型員工最重要的特征之一。

(3)工作流動性意愿高。

在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。知識型員工了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業。而可能較低地忠誠于所在的企業。

(4)對必要研究資源的需求。

良好的待遇固然重要，但對于高科技企業的員工來說，更重要的是能有足夠的資源來專門從事研究，能得到學術界認可，并能有機會將技術轉化為商品。例如，微軟為每位研究人員提供了豐富的研究資源，除了保證研究經費外。還提供人員技術上的支持，如資料搜尋員。研究助理等，使研究人員可以全神貫注地進行研究。

(5)注重自身知識的提升。

高科技企業的工作者為了保持和增加自身的能力與價值，需要不斷地學習。知識型員工是本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者，他們的主要工作是進行思維活動，成長是知識型員工職業生涯中永遠的主旋律。在工作過程中。需要依賴組織提供給他們必要的學習的環境，否則他們就會另謀他就。

2 高科技員工的激勵原則

(1)決策的高自主性。

同傳統企業相比，高科技企業的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創造欲望高。喜歡挑戰權威和傳統，而且創造能力也強。企業在給予工作團隊物質支持的同時，還應通過授權建立一種寬松的工作環境，允許員工制定他們認為最好的工作方法，而不是進行過度的監督指導甚至強制規定，那樣只會挫傷其創新的積極性。

(2)目標的高挑戰性。

高科技企業應為員工提供富有挑戰性的工作機會，這樣一方面有利于保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。讓B級人做A級事，經理能干總經理的活，總經理能干總裁的活，這樣的企業才有希望。如果相反，總經理干經理的活，經理干普通員工的活，那么普通員工就沒事可干，造成人才的浪費。

(3)高價值感的工作設計。

興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是“值得”的，他就會非常投入。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，進而就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。

(4)重視自我發展的需要。

高科技企業中的知識工作者往往是通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值，其本質特征是以知識和知識性技能來為企業服務和創造價值。但知識、知識性技能會老化，知識員工自己都知道這一點，所以他們很注重不斷的學習更新，重視培訓機會。這就要求高科技企業要及時的給自己的員工提供繼續深造和培訓的機會并健全自身的人才培養機制。

3 高科技企業員工的激勵措施

(1)設計富有挑戰性的工作。

知識型員工希望自己的工作具有某種程度的挑戰性。單調乏味的重復性勞動無法讓知識型員工釋放自己的知識能量和心理能量。他們很難滿足于一般性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并極力追求完美的結果，并渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。因此，企業必須將自己的總體目標細化，在制定目標時要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司的重要性，才愿意在公司長期的干下去。

(2)為員工提供培訓和職業發展機會。

在知識經濟時代，人才的競爭更加激烈，企業要想獲得競爭優勢就必須能夠吸引和留住優秀人才。然而，知識型員工較強的流動意愿又與此相悖，他們更重視自身的“終身就業能力”。基于此。首先應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。其次，技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的高科技企業員工也希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓的范圍，為員工們提供學習新知識、新技能的機會。諸如思維模式、團隊合作、溝通技巧等方面的培訓。

(3)與業績掛鉤的薪酬系統。

雖然金錢對于高科技企業的員工來說不是最重要的激勵要素，但今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業績緊密相連的薪酬。最好的業績、最突出的員工應得到最好的報酬。對于這一要求，企業具體可以采取系統評估策略，系統評估策略是指在績效考核中不僅要考慮個人的工作績效，還要考慮個人所在團隊和部門的績效。個人績效評估結果受團隊績效的影響，以此來引導員工在團隊或部門內要充分的信任和互助，在一定程度上可以克服員工擔心激烈的競爭造成的保密情緒，從而更易于實現知識的共享。

(4)給員工所有者身份。

高科技企業的員工往往希望能夠得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

(5)上司與下屬之間相互信任。

高科技企業的員工通常希望在他們信賴的上司手下工作。可信賴的管理者應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。知識型員工欣賞開放性領導人，事無大小均親自決策的領導人在知識員工這里不受歡迎。他們希望管理者可以信任自己。讓自己靈活地安排工作時間和地點，以此更好地平衡其個人生活和工作。

(6)建設注重知識與知識共享的企業文化。

文化產生歸屬感和向心力，對于知識員工來說，文化也是一種必需品。強大的優秀的企業文化可以讓員工一次次煥發青春。在高科技企業中，企業文化的首要內容就是尊重創新、尊重人才，只有受到相應地尊重的員工才會樂于貢獻自己的知識。高科技企業還要提倡知識共享的價值觀，建立開放而又充滿信任的工作環境，不斷使知識型員工對知識創新有新的需求，鼓勵知識共享和利用。

(7)實行以人為本的個性化管理。

高科技企業的知識型員工具有較強的獲取知識的能力和愿望，有較強的處理和應用知識的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性，因而他們不愿按常規處理日常事務，不愿受到規章制度的過多約束，在這種情況下，個性化管理成為一種必然的管理趨勢，企業的管理人員，特別是HRM部門的主管應在充分考慮員工個性的基礎上定期與其進行事業的評價與探討。尊重并吸收他們的意見和建議，最大程度地激勵員工完成知識的共享與創新，使他們能夠在既定的組織目標和框架下，自主地完成任務。

4 結語

無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，尤其是知識型員工的創造力和積極性。這一點對高科技企業尤為重要。因此，高科技企業一定要重視對其知識型員工的激勵與管理，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，真正建立起適應企業特色和知識型員工需求的開放的激勵體系，這樣才能使高科技企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。