聯想需要改變

“像郭士納一樣變革。”2005年，在聯想收購IBM的PC業務部門不久，柳傳志曾經這樣說。盡管是商業上的合作伙伴，但聯想與IBM之間似乎有太多不同，因此，柳當時的這一判斷并沒有引起聯想的更多注意。如今，在全球PC業競爭進一步加劇、同時宏觀經濟下滑所引發的PC產業寒氣逼人的雙重大背景下，作為華人重要品牌代表之一的聯想集團又走到了一個拐點上。

根據IDC發布的2008年第三季全球PC出貨量排名顯示，聯想繼惠普、戴爾、宏碁之后名列第四，市場份額比去年同期下滑0.6個百分點，是排名前五的PC廠商中唯一一家份額較上一年同季度下滑的廠商，而宏碁的份額卻長至12.5％。

同時，根據2008年11月7日聯想公布的第二季度(自然季度為2008年第三季度)財報顯示，聯想集團本季的凈利潤同比下降78％，運營利潤比2007年同期降低了75％，只有2966萬美元。

是到了回過頭來重新審視柳傳志當年那一判斷的分量的時刻了。

聯想是否需要“郭士納”

很顯然，聯想需要改變，以增強抵御外界風浪的能力。

耐人尋味的是，今日聯想的處境，不由得讓人想起IBM在20世紀80年代至90年代所面臨的那一次危機。盡管在業務、品牌形象和市場等各方面都有所不同，但兩者之間也不乏諸多共性：

其一，兩者所承載的意義已經遠遠超越了單純的商業范疇：IBM是美國的驕傲，一直被視作美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘，而今日的聯想也同樣被看成是華人的重要品牌。從聯想的發展軌跡來看，其一直承載著振興民族科技事業的重任，這也是多年來國家和政府給予聯想諸多支持的原因之一；

其二，它們都抓住信息技術興起的歷史機遇，憑借其創始人(沃森父子、柳傳志)的遠見卓識以及杰出領導力而迅速崛起，但在做大、做強到一定程度之后，卻陷入了機構臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現的局面：1993年IBM公司的股票曾跌至20年內最低點，虧損高達160億美元。而近些年來聯想的隱患一直存在，并隨著外部環境的變化在財報上呈現出跌宕起伏的變化。尤其自從2004年收購IBM的PC業務之后，聯想在國際市場上的表現只能用“勉強及格”來評價；

其三，兩者生存的外部環境都在發生著變化：20世紀90年代的IT界正在迎來個人電腦時代的興起和互聯網時代的到來，IBM卻錯過了這兩大歷史機遇的最好時機，被微軟和康柏(后被惠普并購)等競爭對手瓜分了新“蛋糕”；而如今的聯想也面臨著惠普、戴爾、宏基的圍追堵截，昔日豐厚的利潤、夸張地成長都已成昨日黃花。

企業衰落與崛起的沉沉浮浮每天都在發生，那些在風浪中能夠清晰辨明戰略方向、并不乏穩健而堅定戰術的企業，才能走得更遠。當時的1BM是如何力挽狂瀾的呢?

IBM當年把尋找CEO作為第一要務，成立了搜獵CEO專門委員會。在其將目光鎖定郭士納之后，IBM甚至通過高層關系，準備聘請時任美國總統的克林頓出面當說客。在郭士納最終答應入主IBM之后，他進行了大刀闊斧的改革，帶領IBM在五年之內從虧損150億美元扭轉為盈利50億美元——這是歷史上最具戲劇性的公司變革，任何一家公司都能從IBM經驗中受益良多。

如果我們來回顧郭士納掌舵IBM的經歷，其對企業領導力的認識無疑最為具有代表性，包括；“偉大的組織機構，說到底是某個人的影子和延伸。偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”

柳傳志的影子無疑已經為聯想打下了深深的烙印，但新形勢的發展意味著如今的聯想或許需要這樣一位站得很高、看得很遠的強有力“郭士納”。尤其在一個更具挑戰性的信息時代、知識經濟時代，相信沒有人懷疑，一個偉大領導人對一個偉大公司的重要性。

這可以被理解為是《互聯網周刊》在2008年12月5日刊出《誰來代替楊元慶》特別報道的重要緣由。但實際上，我們并不關注由誰來執掌聯想集團帥印本身，我們關心的是領導力下的企業戰略、戰術、文化。我們關注的也不僅僅包括聯想或者IBM，而是希望探討在當前金融危機下，中國企業如何度過難關，并能夠做到基業常青的命題。

從這個角度來說，一切偉大的企業都需要強有力的領航人“郭士納”。

郭士納當時是如何操盤IBM的

1993年3月，在經歷了一場地毯式的“CEO搜獵行動”之后，郭士納被暴露在IBM的搜尋目光中，他懷著忐忑不安的心情走進了IBM的董事會議辦公室中。這段后來被媒體不斷神化、回味的故事其實始于一場未知。

郭的空降是為了給IBM帶來新鮮的變革空氣，但企業的變革并不是空中樓閣，而是始于那些構筑起企業大廈的最基本層面的元素：財務、品牌、產品、企業文化等等。郭在一開始并不談戰略的問題，其首要目標是在基本層面為IBM開出幾副通常的“藥方”，為這個遍體鱗傷的藍色巨人“快速止血”。這對于當前的企業而言，不乏指導意義。

郭的決策之一，是宣布了“財務止血”計劃。

郭認為，公司里的現金流最能反映一個公司的經營情況。對此他所做出的決策如下：出售非生產性的資產，以籌集資金；同時，大規模地削減不具有競爭力的開支，創造新的商業模式、再造公司內部流程節省開支；郭還在上任兩個月后，宣布裁員35000員工，為IBM長久以來的從不裁員的政策劃上了句號。

目前，許多公司都在啟動全球裁員計劃，這是金融危機下保住現金流的有效辦法之一。不過，財務止血處理不當的另一面，也容易造成更大的出血。如果我們還沒有忘記歷史上聯想因為多元化失敗之后大裁員而導致的巨大負面輿論效應的話，就應該十分警惕了。衡量一個企業偉大與否的重要指標之一就是是否能讓員工毫無怨言的離開。

值得關注的是，郭到IBM后的第一個實際行動是“到現場走走”，是跨過數級到“員工”中走走。并且，他的這種行動貫穿到他在IBM的始終。

郭的決策之二，是重振IBM品牌。當時的IBM面臨著全球廣告業務部門各自為政的現狀，這十分不利于IBM整體品牌的構建。郭于1994年發動了“四海一家的解決之道”——集中處理大多數廣告開支、媒體購買以及全球合同等項目的簽訂，在節約了有效開支的前提下，向客戶傳達出了“IBM是全球的、統一的”這一有效信息。

記者觀察到，自收購IBM PC業務部門之后，即使聯想的品牌建設的道路走得并不如預期中順利，但IBM對聯想的全力支持與幫助也從另一側面反映出一個偉大公司的特質，說明與偉大公司的合作甚幸。

2008年，當聯想提前兩年把Think系列產品從IBM標識全面過渡到Lenovo品牌，在聯想新品牌還沒有在消費者心目中取代原有地位的情況下，聯想提前取消IBM原有品牌，對聯想的海外銷售額似乎造成一定影響。當然，聯想有其自身考慮：聯想顯然想借助2008年的奧運會營銷的大好時機，推廣其自有品牌，因此搶在奧運會之前取消了IBM原有品牌。不過現在看來，奧運會對聯想的品牌推廣所起到的作用顯然是短暫而有限的，尤其是在海外，公眾對奧運會的關注度遠遠不能和國內相比。

2008年年初，聯想在針對商用市場的Think系列的基礎上，推出了針對消費市場的Idea系列，試圖進一步實現原有IBM品牌與聯想自有品牌之間的順利嫁接，這被稱為Think和Idea的“雙品牌戰略”。Idea PadE聯想面向消費客戶的筆記本產品品牌，聯想試圖借此統一原來的多種消費筆記本產品品牌并存的問題。

如果重新評估以上的效果，今年以來，受國外消費需求的萎縮，商用筆記本市場成了首當其沖的金融風暴的重災區，而針對消費市場的Idea系列在海外市場也并沒有取得預期的效果，雖然聯想耗費巨資致力于Idea系列的推廣，但目前無論是在國內還是在海外，Idea的品牌知名度都不高。相反，聯想將原來知名度很高的“天逸”、“旭日”品牌系列并人到對消費者來說尚且陌生的Idea系列當中。希望探討的包括，這些會對銷售額造成影響嗎?聯想需要學習更為有效的品牌建設手段。

郭士納的決策之三，是促進IBM從霸權式的封閉文化向“以客戶為導向”的企業文化轉變。 如果說“財務止血”和“重建品牌”等都只是肌體上的治療，改革企業文化則真正觸及到了IBM的靈魂。郭士納為此主要做了兩件事：一是為IBM制定了8項原則，以此代替老沃森時代的基本信仰，作為推動IBM管理改革的動力杠桿；二是對領導班子提出了行為變革的要求，讓領導班子振作起來。

我們不禁聯想起柳傳志的管理三要素“定戰略、搭班子、帶隊伍”，有異曲同工之處。在歷史上，聯想之所以成功，杰出的企業管理文化功不可沒。不過，新形勢的發展對聯想的企業文化提出了更高層次的要求，聯想也面臨著DNA之變。隨著國際化駛入深水區，聯想的血液中融入了越來越多的混合基因，無論是老聯想的創業文化、IBM的創新文化，還是后來又似乎引入的戴爾直銷文化等等，幾者之間如何實現完美交融，以打造美味的“雞尾酒文化”?但無論這是否成為聯想面臨的新的局部命題，“讓所有人振作起來”是根本的。

郭士納的決策還包括“打開IBM的倉庫”等等之七、之八、之九關于企業基本面的，但“站得更高、看得更遠”似乎也是一個偉大公司之必須。

郭士納是否“站得更高”

然而，無論是財務止血，還是品牌重建、重塑企業文化，以上所述種種，都不過是一個企業保持領先的必要條件，而非充分條件。

郭士納對IBM的最大貢獻，是給這個因長途跋涉而行動漸緩的巨人，帶來了新的愿景，制定了清晰、務實而又遠見卓識的戰略。在20世紀90年代，郭就預測到從長遠來看，生產硬件并不符合IBM的長期可持續發展，因此帶領IBM實現了從生產硬件到“軟件+服務”的轉型。1995年IBM成立了軟件集團，隨后郭開展了一系列的戰略性收購，其中最杰出的一次并購當數2002年強勢收購蓮花軟件公司(Lotus)。今天看來，信息技術領域的潮流變革驗證了郭的眼光獨到性。很多人認為，是“四海一家的解決之道”的服務、“電子商務”的“e”，使IBM回到了一個偉大公司前行的軌道。

大道無形，我們無力指出什么。但以此來反觀聯想的歷史發展軌跡，研討企業如何從戰略被動型向創新型轉變，一定是由意義的。對聯想的戰略研究，企業發展戰略專家秦合舫有過精辟總結：“在企業發展的多個戰略選擇點上，聯想都是在外部環境的壓力或機遇下采取了被動反應式的戰略選擇，形成一定時期的戰略聚焦。”

從最初的漢卡業務、到90年代初的代理、元器件、工控機、自主微機等全業務、再到向微機業務的資源傾斜，再到新世紀初的多元化戰略，直至多元化遇阻之后重新聚焦PC主業，似乎較倉促地并購IBM的PC業務，聯想的聚焦點一直搖擺不定。這種搖擺不定顯示了聯想一直缺乏果斷而堅定的長遠戰略，以及為此的充分準備。記者注意到楊元慶在公開場合的多次講話，其前后不一致也從某個角度體現了這一點。

這方面從IBM和聯想對待并購的不同態度也能看出部分端倪。聯想也在收購，但其收購更多地是出于戰略被動型的心態。2008年7月份，楊元慶曾經公開表示，“對當前聯想的全球排名不滿意”，因此決定“再進行一次收購”。2008年先后傳出聯想意欲并購富士通西門子股份、隨后是并購巴西PC廠商Positivo的消息，盡管兩次行動未果，毫無疑問，聯想意圖通過并購重執牛耳。

但聯想真的為購并做好準備了嗎?聯想并購的戰略指導在哪里?無論是從現金流的角度，還是目前聯想在海外市場的整臺、銷售不理想狀況來看，聯想是否更應該慎言并購?

“對于一個正在進行核心業務構建的公司來說，其能力的高低在很大程度上就看是否敢于對購并熱潮說不。”郭士納的話至今也可為眾多企業敲響警鐘。聯想并購IBM PC部門之后一直到今天依然食難下咽，且海外市場的PC利潤本已十分微薄，市場整合難度也異常大。尤其是在金融危機的當下，聯想的關注點似乎更應該放在努力恢復現有的基礎業務(包括國內市場潛力的進一步挖掘、以及對美洲、歐洲、印度、俄羅斯的重新調整)上，而不是開展新一輪的并購。反之，也可借用管理大師的語言，有明確愿景的公司，干什么都可能是對的。

聯想需要清晰、務實的長期戰略，而且同樣重要的是，聯想需要將戰略實施到底的執行力。要解決資源配置難以到位的問題，戰略應融入到日常運營當中的每一部分，并根據戰略來進行資源的合理配置，也就是要求企業具備優秀的執行力。昔日，良好的執行能力是聯想得以戰勝對手的法寶，如今，楊元慶卻不得不承認：戰略執行不到位是導致聯想2008年第三季度業績下滑的主要原因。同時，管理學界也提到，愿景越明確團隊執行力會越強。

聯想不一樣的“冬天”

從短期來說，聯想需要幾副“快速止痛藥”來增強免疫力，從長期來看，聯想需要清晰、務實的愿景。但對于所有企業都在談論如何過冬的當前，聯想更需要一個不一樣的“過冬”策略。

歷史上任何一次的經濟危機告訴我們，比冬天更可怕的是心態上的消沉。因此首先，聯想需要從心態上，自上而下的重振士氣。聯想的員工也許已經在期待，楊元慶在新一年的誓師大會上，是否會為聯想帶來新的鼓舞。

還是讓我們回到當年的IBM“誓師大會”。1994年，郭士納召開了上任之后的首次高級管理會議，當著IBM全球各地的420名高級管理人員的面，郭士納以一種令人震驚的非IBM式的憤怒，指出IBM正在成為“市場中的笑柄”，而這正是由于“忽視客戶”而造成的，因此他宣布將“以客戶為中心”來改革公司的組織和流程。

郭士納為IBM確立了新的行為規范：客戶第一，IBM第二，各項業務第三。他提出了“熱烈擁抱客戶計劃”，要求IBM的高級管理班子的50名高級經理中的每一個人都要在三個月內，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。而高級經理屬下的200名經理，也要執行“熱烈擁抱”計劃(事實上，他自己也是這么做的)。

郭士納這種將企業冠機“極端化和中心化”的做法，無疑于強心針式的休克療法，驚醒了那些依然沉醉在IBM30年代的輝煌、拒絕改革的員工的“迷夢”，讓他們明白改革的勢在必行。

將企業危機“極端化”和“中心化”，這種做法在國內企業當中不乏其人，華為也是一個典型案例。同樣是入主海外的國際性大企業，在華為創立的20年中，任正非卻屢屢在企業發展形勢一片大好的時候拋出“過冬”論調，憂患意識始終伴隨著華為，使得這個企業一路走來都異常扎實與穩當。

全球企業500強之一、民族重要品牌，在過去，聯想創造了很多的輝煌，但在無形之中，也助長了聯想的“迷夢”心態。很多時候，聯想是為了媒體、外界的評價而活著，這種心態有可能會導致聯想對規模與排名的過分追逐，對客戶的忽視。在今天的聯想，有多少員工依然還沉醉在“全球企業500強，民族第一品牌”的迷夢當中呢?但放眼看去，聯想的大本營國內市場正在被惠普，戴爾、宏碁等外來者所侵蝕，聯想的海外擴張也并不盡人意。

也許聯想也應該有一個“郭士納”站出來，給所有的高層和員工一個當頭棒喝，并提出一個由“郭士納”卷起袖子親自帶頭的“熱烈擁抱客戶”的計劃。

但聯想要實現長期的可持續發展，需要其核心競爭力，這個核心競爭力不僅僅是將憂患意識、以客戶為導向等思想注入到企業文化當中，還應該體現在技術上的創新(或者是在技術上的投入)。市場是一面鏡子，聯想并不是一個以技術研發見長的企業，而這也是聯想一直為人所詬病的。聯想應該加強的是，多實實在在地省出錢來投入到技術和研發。

其實，“打開聯想的倉庫”，相信聯想還有很多具有潛力的業務與人才，無論是硬的還是軟的，因為數年來為聯想打拼的優秀的聯想人、聯想的品牌，還是值得信賴的。

聯想需要不一樣的“冬天”。這個“冬天”從狹義來講，是金融危機乃至延伸，但金融危機總會過去，聯想廣義上的“冬天”卻一直存在。如果聯想不能做到真正以客戶為導向，并重視對技術研發的投入和再造創業文化，聯想就不會迎來真正的“春天”。那時候，聯想所面臨的才將是真正的漫長的冬天。