企業組織結構創新方向探析

[摘 要] 現代企業組織結構創新是現代企業根據其戰略目標和任務及內外環境的變化，而對企業組織結構的構成要素進行新的組合、構建和創新。它是現代企業全部創新工作的基礎，也是現代企業創新工作中最具理論意義和現實意義的一項重要內容。本文通過分析海爾的組織結構創新提出了現代企業組織結構創新的三大基本方向：一.扁平化是現代企業組織結構創新的基本方向；二.網絡化是現代企業創新的大勢所趨；三.全球化是現代企業組織結構創新的高位態勢。

[關鍵詞] 企業組織結構創新 網絡化組織結構 全球化組織結構

一、海爾集團企業組織結構三次大的改革與創新實踐的團體分析

海爾集團是一家以家電制造為主，集科工貿及金融于一體的國際化大企業。它是在1984年引進德國電冰箱生產技術成立青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型集團。在長達20多年的發展歷程中，海爾集團經過企業戰略實施、組織結構創新和企業文化創新，走出了一條真正的國際化企業之路。

海爾集團之所以取得如此優異的成績，是與海爾集團組織結構的不斷調整與創新發展分不開的。據統計1984年至今，海爾的組織結構已調整37次，其中有三次大的改革創新。

1.從直線職能制發展到事業部制組織結構的改革創新

1984年，海爾集團的前身海爾電冰箱廠成立時，針對組織規模小，產品品種單一的特點，海爾集團采用了典型的直線職能結構。這種結構最大的好處，是在人數比較少的情況下易于控制和強化企業管理并解決混亂的局面，反應速度快。隨著海爾集團規模的不斷擴大，到1988年銷售額已達2.6億元。特別是在1991年兼并了青島冰柜廠和青島空調器廠以后，海爾已成為生產三大種類主要產品的企業集團。此時職能型組織結構的弊端日益明顯。1993年海爾集團推行了事業部制組織結構，這種組織機構按產品種類和地區劃分建立事業部，各事業部相對獨立，有自己的產品和市場，獨立核算。有效地克服了直線職能制結構的“隧道視野”和過于集中的問題。

2.從事業部制發展到事業本部制組織結構的改革創新

海爾集團于1997年初在借鑒日本松下電氣公司經驗的基礎上，對其組織機構進行了新的調整，全面實行了事業本部制。集團總部設有規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化等職能中心。集團下設六個產品本部，每個本部根據具體的產品不同分設產品事業部，各事業部內分別設有資材、規劃、財務、勞保、銷售、法律、科研、質管、文化等職能處室。總部職能中心與事業下屬的職能處室是業務指導關系，產品本部與事業部是行政隸屬關系，產品事業部是獨立核算單位。

3.從事業本部制發展到“市場鏈”組織結構的改革創新

20世紀90年代，隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的快速變化。面對這一新的競爭環境，張瑞敏提出了國際化經營的戰略思想。從事業本部制向以“市場鏈”為紐帶的流程型結構轉變，由主要在國內經營向主要在國外經營轉變，以及從制造業向服務業轉變。

分析上述海爾集團企業組織結構變革和創新實踐，我們可以看到企業組織結構創新在企業發展過程中具有重要的戰略意義。同時更能看到企業在其組織結構創新中要堅持正確的基本方向才能適應目前及未來市場的競爭。那么這些方向究竟有哪些呢 ，我將在第二章里重點分析。

二、現代企業組織結構創新基本方向

現代企業組織結構創新從概念上來說，它是現代企業根據其戰略目標和任務以及內外環境的變化，對企業的組織結構構成要素進行新的組合、構建與創新。面對新的競爭環境，我認為現代企業在組織結構創新中要堅持以下的基本方法。

1.扁平化：現代企業組織結構創新的大勢所趨

扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次，壓縮職能機構，增加管理跨度，建立一種緊縮的橫向組織，達到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性、創造性的目的。這種組織結構適應信息社會的高效率、快節奏，適合企業員工參與管理，實現了企業內部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性。如今，一些國際知名大公司正在大范圍內實行扁平化組織結構。如IBM在20世紀90年代初進行產品結構調整的同時，對其組織結構進行了戰略調整，打破了僵化的垂直結構，成立了若干個獨立的大部門，取消了中間機構，從而重新贏得了電腦霸主的地位。美國通用電氣公司、英國石油公司等大公司也根據“橫向型管理法”建立起完成特定工序的班組或專門團隊，取得了良好的效果。

2.網絡化:現代企業組織創新的有效途徑

自20世紀90年代以來，越來越多的企業經營者和學者開始意識到傳統的企業間與企業內部組織形式已經難以適應經濟全球化與知識經濟發展的要求對企業內與企業間協作與溝通問題的解決顯得力不從心。而網絡化企業組織結構的出現對這一問題的解決提供了有效途徑。

網絡化組織結構是指一些相互獨立的業務過程或企業等多個伙伴以信息技術和通訊技術為基礎，依靠高度發達的網絡將供應企業、生產企業、消費者甚至競爭對手等獨立的企業或個體連接而組成的暫時性聯盟，而每一個伙伴各自在設計、制造、分銷等領域為聯盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯合起來實現技能共享和成本分擔，以把握快速變化的市場機遇。

根據組織成員的身份特征以及相互關系的不同，網絡化組織結構可以分為四種基本類型，分別是內部網絡、垂直網絡、市場間網絡和機會網絡。

(1)內部網絡。指在組織內部通過減少管理層級，打破部門間的界限，使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成網狀聯合體。這樣企業內部信息流動快，部門間摩擦少，有助于企業及時準確地識別顧客的需求特征，為顧客提供全方位、定制化的服務，讓顧客完全滿意。

(2)垂直網絡。垂直網絡是在特定行業中由位于價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網絡化組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和轉移。垂直型網絡的組織職能往往由價值鏈中創造核心價值的企業來履行的，網絡內企業通過緊密合作達到及時供應和制造，大大提高了組織結構效率，降低了成本。

(3)市場間網絡。市場間網絡是指代表不同市場的企業之間的聯系，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。

第四，機會網絡。機會網絡是網絡型組織中最先進的一種。它是由不同的組織為了實現一個共同目標暫時組成一個聯合體，一旦目標實現，這種網絡結構也就隨之解體。

3.全球化：現代企業組織結構創新的高位態勢

20世紀90年代中期以來興起的全球化組織結構被稱為是邁向21世紀的主導模式。它是一種持續不斷創新、力求最佳目標為特征的組織結構形式。它不僅注重于企業內部的創新發展，而且更加注重企業所在領域全球領導地位的確立，概括起來，全球化組織結構主要有如下特征：

（1)以顧客為根本的定位。全球化組織結構最重要的特征是以市場為導向、以顧客為中心，組織結構不僅將顧客放在質量工作的中心位置，而且所有部門及員工組織起來服務于直接或間接的客戶。這種以顧客為中心指導思想，奠定了組織認知、策略、結構和工作設計與創新的基礎，其結果是企業對自身的要求比顧客的要求更嚴格，并以不斷創新的產品來滿足顧客需求，引導市場消費。

（2)平等的企業文化氛圍。全球化組織結構的另一種特點是營造平等的氛圍。這種平等的氛圍具有以下重要特征：共享遠景或信息，公開交流，尊重企業內各類團體的獨立性，促成友好相處的機制，培養員工間的合作精神，形成個人、團體間的良好關系，促成利益一致的發展原則。

（3)強大的技術支持。全球化組織結構都離不開計算機輔助設計和計算機輔助制造、電子信息網絡、專家決策系統、統計數據庫系統、交叉組織信息系統、多媒體系統，以及決策支持系統等先進技術的支持。在當今全球范圍的市場競爭中，速度、信息、差異特點及靈活性是取得競爭優勢的最本質因素，這時技術上的支持顯得尤為重要。

從全球型組織結構的以上特點可以看出，觸角敏銳、行動快捷、積極創新的全球化組織結構已成為現代企業組織結構創新的高位態勢。

三、小結

海爾集團企業成功的組織結構創新讓我們看到了現代企業組織結構創新是現代企業全部創新工作的基礎。它在企業發展的過程中具有重要的戰略意義。要成功的進行企業組織結構的創新得堅持三大基本的創新方向：1.扁平化是現代企業組織結構創新的基本方向；2.網絡化是現代企業創新的大勢所趨；3.全球化是現代企業組織結構創新的高位態勢。

參考文獻:

[1]彼得·德魯克:21世紀的管理挑戰.北京:機械工業出版社，2006年版

[2]菲利普·科特勒普:營銷管理.上海:上海人民出版社，2003年版

[3]趙玉林:創新經濟學.北京:中國經濟出版社，2005年版