虛擬企業——新型企業組織模式

[摘 要] 虛擬企業正伴隨著經濟全球化和和信息技術的不斷發展，成為許多企業的現實選擇。本文主要介紹了虛擬企業的內涵、特點、產生條件、虛擬企業的實現模式及其對我國企業經營管理的啟示幾個方面。

[關鍵詞] 虛擬企業 核心能力 網絡經濟

一、虛擬企業的內涵

1.虛擬企業的定義

到目前為止，虛擬企業還沒有形成一個完全統一的定義。理論界和實務界都基于不同的環境，或者是不同的角度、側重點、適用范圍等對虛擬企業做出了千差萬別的認識與界定。通過分析這眾多的定義，我們可以將它們大致分為兩類：即狹義的虛擬企業與廣義的虛擬企業。

所謂“狹義”的虛擬企業實際上是從技術角度定義虛擬企業，比較強調信息技術特別是網絡技術工具的運用；另外，在組織特征方面比較理想化，強調一種完全松散、平等的組織形態。“廣義”的虛擬企業可以理解成為內容上的虛擬企業，這種定義強調企業間的合作與外部資源的整合，強調市場反應速度和聯盟的動態性，而不強調必須以信息網絡技術為工具。比較兩種定義，“廣義”的虛擬企業有助于從實質上去認識虛擬企業，并有利于人們把握虛擬企業的核心內容形成新的企業管理理念。然而，“狹義”的虛擬企業更具現實意義，畢竟信息網絡技術推動并極大促進了虛擬企業的形成，它的存在與發展保證了虛擬企業的真正實現和優勢的實際體現。

綜合上述兩種定義，本文對虛擬企業做出了這樣的界定：虛擬企業是為迎合快速變化的市場機遇，以信息網絡技術為支撐的諸種核心能力的動態聯合體。這一定義不僅能夠反映虛擬企業的本質特征——核心能力的整合與聯盟的動態性，而且突出了虛擬企業運作的技術基礎和網絡經濟這一經濟技術背景。

2.虛擬企業的性質

虛擬企業的根本性質在于其以信息網絡技術為支撐，突破傳統企業組織的有形界限，強調通過對企業外部資源的有效整合，迎合某一快速出現的市場機遇。具體體現如下：

(1)虛擬企業是為了迎合某一特定的市場機遇而連接在一起的企業聯合體。市場機會是虛擬企業形成的基礎，面對特定的市場機會，通過企業核心能力的互補性聯合，形成抓住市場機會所需的競爭優勢則是組織虛擬企業的目的。

(2)虛擬企業是以信息網絡技術為支撐的一種無確定邊界的網絡組織。虛擬企業一般沒有地理上的邊界，擁有不同核心能力的企業以某種方式形成一個網絡，通過信息高速公路進行溝通。只有在網絡經濟條件下，企業間的合作充分利用網絡使降低的交易成本大于企業合作的管理費用，于是虛擬企業才能成為主流的企業形態。

(3)虛擬企業對市場信息反應靈敏。一方面，虛擬企業打破傳統企業制造、管理、車間、工廠的邊界。對傳統企業組織內的生產、管理、服務等各項功能廣泛融合，包容了市場需求、創新設計、技術工藝，把觸角深入到市場各個角落。另一方面，在虛擬企業中，信息技術取代傳統組織中層級式工作方式，工作人員多為高知識人才，他們將工作方法和標準程序的集成有機地融入人與經營、技術集成中。從而使得信息的縱向傳遞距離縮短，市場與環境信息及決策中心反饋更加迅速，實現企業敏捷制造。

(4)虛擬企業以人為本的管理思想更加突出。在虛擬企業中，由于網絡技術的充分運用，分散的信息處理導致組織決策權力下放，頻繁的橫向信息交流導致組織結構扁平化。同時，由于虛擬企業的員工大都是知識型員工，一般具有特殊技能，其顯著特征是蔑視權威、忠誠于自己的事業。所有這些與傳統企業的差異都減少組織中的官僚氣氛。

(5)虛擬企業是一種動態聯合體

虛擬企業組織形式具有較大的靈活性，虛擬企業是一個“市場機會驅動型”

組織，它的組成到解散完全取決于市場機會的存在與消失。當市場機會出現時，虛擬企業開始組建、形成并運作；當市場機會消失時，虛擬企業便告解體。

二、虛擬企業的特點

1.組織結構扁平化、網狀化

虛擬企業的結構是扁平化、 網絡化的，提高了信息傳遞的速度，從而提高了企業運作的效率。

2.功能虛擬性

雖然企業內部有獨立的財務、生產、銷售等部門，但由于企業之間的分工合作，企業可以集中精力發展它的核心優勢，而該企業其他的功能則被虛擬化，由外部最好的企業來承擔。

3.以網絡為主要渠道的各部門并行運作

虛擬企業是以網絡為基礎的。這種特殊動態聯盟要求必須建立覆蓋供應商、制造商、分銷商及顧客的信息網絡。盡管企業成員的活動在空間上是分散的，但在時間上是確實并行的，這樣就形成以網絡為主要渠道的各部門并行運作模式。

4.合作的契約性

由于虛擬企業是有兩個或兩個以上的獨立法人實體構成，因此它必須有自己的內部約束機制，從而各個內部的企業必須在平等合作的基礎上簽訂協議，來界定各合作伙伴的利益關系。

5.組織的時效性

虛擬企業是隨著市場機遇的出現而產生，并隨著市場機遇消失而解散，因此它只在市場機遇的生命周期里存在。當虛擬企業解散后，各成員企業仍然可以保持各自的獨立性。

6.成員企業的優勢互補及資源優化配置

虛擬企業是在各成員企業優勢互補的基礎上產生的經濟組織，在每一個價值鏈上，各成員企業只用專注于自己最拿手的、最具有競爭力的業務。這樣一來，整條價值鏈上都實現了資源的最優化配置。

三、虛擬企業的產生條件

虛擬企業產生的背景是全球經濟和和信息網絡的建立、高科技時代的到來。在這種形勢下，企業間競爭和聯合并存，為了更好地生存和更有效地利用全球的資源，實現資源的最佳配置，各企業有意或無意都在尋求一種資源最佳配置方式—虛擬企業，其產生的條件如下：

1.共同的市場機會

在市場機會面前，所有企業是平等的，而在共同的市場機會中各企業都在極力尋求一種適合自己發展的機會。構成虛擬企業的思想基礎是共有的市場發展機會。當幾個公司同時看好市場需求的某一產品或項目時，它們立意要從事該產品或項目，這種共有的觀點便是各企業共同連接在一起創建虛擬企業的主導思想。

2.市場競爭有序，無壟斷出現

若在市場中發生壟斷現象而形成一個壟斷市場，就不可能有共同的市場機會，也就沒有虛擬企業的出現。而市場競爭有序是指市場競爭符合競爭本身特有規律，在市場中沒有壟斷現象出現。

3.全球資源共享和企業資源共補

面對共同的市場機會，開發共同的產品或項目，各企業都在極力尋求一種以最大有效利用資源或最少成本的方式來完成產品或項目工作。當各企業紛紛接受資源的共享或互補時，資源的互補地位就越來越重要，資源互補性的巨大潛力奠定了虛擬企業形成的經濟基礎。它包括：資本的互補、人才優勢的互補、管理的互補、市場營銷的互補、技術的互補。

4.利益共享

各公司在資源上即資本、人才、技術及管理上所具備的互補條件，吸引著有這類要求的公司相互聯系，改變以往單兵作戰的方式，迫切形成一種組合，集中優勢迅速進入市場，取得更大的收益。共同的利益使得競爭多元單位在共同的目標下得以組合，形成虛擬企業。

四、虛擬企業的實現模式

虛擬企業的實現模式可歸納為3種：

1.一主多從型

主要是復雜產品的生產，“核”僅從事產品的裝配。例如飛機的生產，大量的飛機零部件是由成百上千個分散在不同地點的企業供應的，由總裝廠裝配成最終產品。采用一主多從型的虛擬企業模式，“核”的生產系統能很方便推行JIT、OPT和全面質量管理，可以促使實現高效率的供應鏈，為主機廠和配套廠都帶來經濟效益。美國的波音公司便是一個一主多從型的虛擬企業。

2.專有技術和品牌型

在設計、開發和制造新產品的過程中，往往需要某些專有技術和特種設備，例如新型材料的研究、復雜過程的仿真、超精密加工等；在產品的營銷過程中，可以憑借品牌獲得市場和顧客。這種掌握專有技術和品牌的小公司是知識型和智力型的，他們雖然不具有大型生產設備和能力，但卻掌握著關鍵的技術和品牌，往往成為虛擬企業的“核”。日本的任天堂、美國的耐克公司便是很好的例子。

3.動態聯盟型

隨著經營機遇、經營過程和合作伙伴、經營目標和核心資源、產品供應鏈以及風險和利益等關系的變化，虛擬企業的“核”可能發生變化，“核”地位是動態的，誰能最先抓往市場機遇、并對整個產品的概念和關鍵技術有所創新，誰就可能優先獲得領導權。當然，“核”可以是相對穩定的，也可以是交錯的，即就某種產品而言，本企業是盟主，而在另一產品的制造過程中，則是配角，是“盟友”。動態聯盟的成敗關鍵在于如何構成滿足顧客需求的聯合生產過程的運行機制，使生產要素有效地組合，資源的利用更加合理。

五、虛擬企業對我國企業經營管理的啟示

虛擬企業強調在合作中形成競爭優勢，它的建立要以企業信息化、市場法制化和結構扁平化為前提。這種要求對于我國目前實施企業虛擬化的條件還有欠缺，但是，這種依靠信息技術加強合作，在不增加投入的情況下充分組合和利用現有資源，提高競爭力的經營思想，對我國企業的經營管理有很大的借鑒意義：

1.企業要重視利用外部優勢

一個企業不可能擁有經營所需用的全部資源，這是我們必須明白的一個事實。近年來的企業改革和重組中，不少企業仍然沒有跳出“大而全，小而全”的圈子，試圖把企業搞大搞全，做到“萬事不求人”，這種做法還宥于傳統的經營管理理念，不利于建立健康的市場經營濟體制。當前企業一方面應利用自身的有限資源形成自己的核心優勢；另一方面應利用信息網絡尋找外部優勢，借助虛擬企業形式，使其為我所用，形成合作競爭優勢。

2.樹立合作競爭觀念

隨著經濟的日益發展，企業與企業的競爭也日益全球化，市場競爭無國界和無企業界限的趨勢已越來越明顯。每個企業的實力都是有限的，無法擔保自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地，只有靠合作來彌補自己某一方面的不足，從而增強實力，因此樹立合作競爭的觀念顯得尤為重要。

3.重視企業信息化建設

要實現企業之間優勢資源的共享和協同運作，沒有強有力的信息支持是不可能的。企業信息化也是適應我國市場經濟發展的必然要求，已顯得越來越重要，沒有信息，就沒有應變能力，就沒有市場，企業也就沒有生命力。

4.企業規模不是越大越好

規模大雖然有利于規模經濟的發展，但是在傳統企業管理模式下，企業規模增大，就容易擴大機構建設和增加管理費用，從而加大成本，而且會使敏捷性變差，造成企業跟蹤和調整的速度難以跟上市場變化速度，錯過市場機會。

5.把“雞蛋放在最安全的籃子里”

為避免風險，傳統的做法是多元化經營，這是“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”的具體體現。但這樣做是有條件的，如果片面應用，不但不能分散風險，反而會帶來更多的風險。事實上，每個企業的經營資源是有限的，按合作競爭的觀點，每個企業應該集中使用自己的優勢資源，建立起自己的核心優勢，即編織一個“最安全的籃子”。但許多事實表明，我國的企業不是多元化經營做得不夠，而是缺少自己的專長。如何構造并經營好自己的專長，是當前我國企業應該考慮的戰略重點。

虛擬企業是為了適應市場挑戰和實現企業長遠利益最大、在現代信息技術的幫助下聚合在一起的緊密合作的企業業群。虛擬企業無疑將成為21世紀最有競爭力的企業運行模式，現在在西方發達國家已經有了初步發展，中國的許多企業也已經自覺不自覺地融入虛擬企業中，中國的許多企業已經成為外國企業的“盟友”和“合作者”，但能成為“核”的寥寥無幾。培育中國虛擬企業的“核”已是當務之急。過分追求企業的兼并，擴大企業規模既不適合中國國情，也不符合時代發展的潮流，企業應把注意力集中在提高企業的敏捷性、柔性等適應當代市場要求的企業核心能力上。

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