企業并購中文化整合問題的成因研究

[摘要] 企業并購的文化整合過程中會遇到來自各方面的障礙，只有充分分析其成因并有效地排除存在的問題，才能促進文化整合的順利進行，達到預期的整合目標。本文重點對企業并購中文化整合存在問題的成因進行分析，主要是從企業內外部和影響問題出現的潛在和現實成因角度來分析，一方面是企業文化內部間的沖突，另一方面方面是外部環境體制性改革。

[關鍵詞] 企業并購 文化整合 成因

企業文化整合是一個復雜過程，這一過程中會遇到來自各方面的障礙，只有認清了這些障礙，并購企業才能有的放矢地采取相應措施排除問題中存在的成因，促進文化整合的順利進行，達到預期的整合目標。雖然我國并購企業中文化整合遲滯與失敗的表現形式不同，它們對企業經濟發展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，并購中企業文化整合存在的問題既有其客觀原因，也有其外因素共同影響和作用的結果。

一、企業內部成因——企業文化自身的特性

任何文化都是長期積淀的結果，企業文化也一樣，它是伴隨企業的成長而成長，并在各種要素綜合作用下不斷演化成熟的，是企業全體員工長期共同努力、協作和企業生產、經營、管理活動以及企業內部的各種關系長期相互磨合的結果。由于文化的存在可能長于組織的存在，在分眾并購重組之后，原有企業的文化慣性依然會在重組企業中延續并存在，既有企業文化的滯留效應決定了企業文化整合的長期性特征。所以可以看出企業文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業并購重組之初，通常會面臨雙方企業文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。此外，企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不象經濟行為那樣易見效果，在并購重組過程中，倘若管理者對企業文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。

二、潛在成因——并購雙方企業文化的差異

并購雙方企業由于社會文化背景、企業所有制基礎、企業個性、企業成長軌跡及企業家管理風格等因素的不同，其企業文化間是有差異的，這種差異構成了并購企業文化整合的潛在障礙。因為它既有可能導致文化沖突，使整合陷入混亂，也有可能創造文化價值，形成符合并購企業發展戰略的新文化。

2006年5月12日百思買集團選擇注資方式進入中國，以獲得51%控股權向五星電器注資1.8億美元，并最終將以3.6億美元獲取75%股份。五星被并購后管理層不變，繼續運作4年，且繼續以五星品牌經營。百思買2003年進入中國后，主要是采購，零售業務幾乎沒進展。2006年12月8日，宣布于當月底在上海的中國首家門店啟動試營業。根據現有的情況了解到百思買集團的發展沒有達到預期的目標，在這次并購中存在很多潛在的原因阻礙并購企業發展。首先，是并購企業間文化差異；其次，國際經驗不等于中國經驗，原有的運作模式可能遭遇水土不服。

如果并購企業對雙方文化差異視而不見，不采取有效的整合措施，則會導致文化沖突，給整合帶來困難。所以，并購雙方企業文化的差異構成了并購企業文化整合的潛在障礙，是文化整合中需要慎重對待的問題。它可能會導

致文化沖突，給整合帶來麻煩，也可能是整合中需要注意保護的對象，因為它代表著有價值的獨特慣例。

三、現實成因——并購雙方企業文化的沖突

與企業文化的四個層次相對應，并購企業文化沖突也表現為理念文化沖突、制度文化沖突、行為文化沖突以及物質文化沖突，從某種意義上說，正是并購雙方企業理念文化的沖突引起了其他方面的沖突，而且理念文化沖突的解決遠比制度文化、行為文化、物質文化的沖突復雜和困難，所以，在此我們主要分析并購雙方企業理念文化的沖突，這一沖突主要表現在以下幾方面：

1.企業價值觀的沖突。當企業發生并購行為時，很難使原企業的價值觀統一于新組織的價值體系中，特別是當一個企業的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業成員就會產生潛意識的抵觸情緒和消極行為。

2.經營理念的沖突。在經營理念上，并購雙方企業在對如何處理企業與員工、上下游企業及消費者和社區利益的關系問題時往往會發生沖突，如在長遠發展與近期獲利的關系處理上，有的企業追求穩健經營、長遠發展，有的企業則追求近期獲利。

3.管理風格的沖突。如有的企業長期以來習慣于集體決策、集體論功過以及集體管理；有的企業則強調分層決策、獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種管理風格的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

四、企業外部成因——體制性和社會性障礙的存在

1.政府行為的影響。從本質上講，企業并購重組應屬企業行為，在西方發達國家，企業并購屬于市場自發主導型，即使政府參與企業并購，更多地是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業并購重組在某種程度上更多地表現為政府內部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調規模或“優幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發選擇。企業并購重組缺乏內部動力，企業并購后出現的大量冗員問題和債務問題，又使企業在內部結構和外部聯系上存在的矛盾和問題復雜化，使企業很難把注意力轉向企業文化整合。

2.社會性障礙的拖累。現階段，我國處于轉型期，企業面臨的社會形勢嚴峻，改制轉軌的任務艱巨而復雜。特別是我國社會保障體系不健全、市場機制不完善，企業仍兼有生產、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。在這種情況下，企業既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業內外壓力加大，許多企業家為大量事務重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰略位置上來抓。這使整體企業文化的培育失去了核心企業的作用，而處于盲目發展狀態，從而進一步惡化了新文化生成的條件。