關(guān)于跨文化人力資源管理策略的思考

實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，走國際化經(jīng)營道路，是21世紀(jì)中國企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。然而，跨國發(fā)展必然面對文化多元化沖突的挑戰(zhàn)，由此增大了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性?？缥幕?jīng)營管理者所需要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金的籌集與投向、投資收益等問題，更為重要的是，要解決在跨文化條件下所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，以促進(jìn)人力資源的產(chǎn)出效益。其有效的跨文化人力資源管理策略主要有以下幾個(gè)方面：

一、識別文化差異，塑造文化合金

首先要正確對待文化差異，尊重駐在地包括不同的國家和民族、地區(qū)的文化，承認(rèn)不同文化管理經(jīng)驗(yàn)中先進(jìn)性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，理性的對待他山之石，并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)，提高文化的認(rèn)知能力，對異質(zhì)文化的敏感性和異質(zhì)文化的領(lǐng)悟力。其次比較不同文化類型并找出其分歧、差異、相對以及相近的不同層面，從組織目標(biāo)與整體利益出發(fā)進(jìn)行從優(yōu)擇取，為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。最后，通過交流和整合，對不同文化進(jìn)行融合創(chuàng)新，成為兼容性強(qiáng)、多元化的即“適應(yīng)他人”而又“保持自我”的文化合金，“適應(yīng)他人”是真正理解、尊重東道國的文化，而“保持自我”是堅(jiān)信本國優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力，并把它變?yōu)閺?qiáng)勢競爭力，文化合金是不同文化精華的集萃，將會(huì)使組織更具有優(yōu)勢與活力，這是跨文化管理的最高層次。

二、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，造就高質(zhì)量各類跨文化人才

這是跨文化管理的重心所在。由于各自工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，跨國企業(yè)員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時(shí)，對他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常有必要的。由于人力資源具有很強(qiáng)的可塑性，通過有針對性的訓(xùn)練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高?？缥幕髽I(yè)應(yīng)通過有效的培訓(xùn)，培養(yǎng)目光遠(yuǎn)長遠(yuǎn)，能適應(yīng)多種不同文化并具有積極的首創(chuàng)精神的各類人才。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對不同文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。培訓(xùn)方法主要包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化教育、文化研究、實(shí)地考察、環(huán)境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓(xùn)等，以便打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相同之處，加強(qiáng)每個(gè)人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，提高不同文化間的合作意識和聯(lián)系。

三、嚴(yán)格甄選外派人員，提高外派成功率

對于跨國公司而言，一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25萬美元～50萬美元之間。美國學(xué)者的研究顯示，99.9%的駐外人員不能適應(yīng)海外跨國公司工作的主要原因，是不能適應(yīng)海外的不同文化和工作方式。因此，選派人員到海外公司工作一定要慎之又慎，除考察忠誠和才干之外，選拔應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化，即對不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，包括民族優(yōu)越感傾向、對多元文化的體驗(yàn)、認(rèn)識及承受能力、專門的文化知識、一般的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等。在選擇外派人員的時(shí)候，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人。他們喜愛新的環(huán)境，具有冒險(xiǎn)精神，喜歡在國外工作的挑戰(zhàn)，他們有很強(qiáng)的與人交往的能力，更為重要的是，他們對文化差異有較高的敏感性，與來自其他文化融合的要求。當(dāng)然，外派人員還應(yīng)參加一系列關(guān)于派駐地語言、文化和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)，包括為派出人員的配偶也提供類似的培訓(xùn)項(xiàng)目，以使他們更好地適應(yīng)海外的工作。

四、推行人力資源本地化戰(zhàn)略，增強(qiáng)跨文化環(huán)境的適應(yīng)能力

本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求?？鐕?jīng)營不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的?？鐕髽I(yè)要在本地市場參與競爭，離不開對當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢。著名跨國企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化。如日本松下公司提出：“為了所在國的人們，依靠所在國人們來實(shí)現(xiàn)松下的經(jīng)營目標(biāo)”。本地員工生于斯長于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)，企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應(yīng)部隊(duì)，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動(dòng)，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥?。海爾集團(tuán)是我國跨國經(jīng)營本土化成功的典范，海爾認(rèn)為真正的國際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥?，也就是說人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美國海爾的員工都是美國當(dāng)?shù)厝恕?/p>

五、實(shí)施全球?qū)虻膰H人力資源管理戰(zhàn)略

經(jīng)濟(jì)的全球化呼喚國際化經(jīng)理人。通用電器(GE)前總裁韋爾奇曾說：“除非將人才全球化，否則就沒有將公司真正全球化”。全球?qū)虻膰H人力資源管理，不僅要求選拔和培訓(xùn)具有不同國家背景的經(jīng)理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個(gè)人國籍或任職國家的考慮，使之主動(dòng)接受全球公司文化，靈活對待不同的文化和國家社會(huì)制度。實(shí)施全球?qū)虻膰H人力資源管理戰(zhàn)略一方面要求不受國籍和地理限制建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人才。另一方面要求制定合理的薪酬和績效機(jī)制，這也是全球范圍內(nèi)吸引人才最重要的手段。首創(chuàng)扁平式組織結(jié)構(gòu)的微軟的經(jīng)驗(yàn)，很值得我國企業(yè)借鑒。他們的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處于同行業(yè)的中等水平，但“股票期權(quán)”的分量卻足夠吸引大部分人才。微軟的績效管理體制主要包括個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金三個(gè)部分，以在公司內(nèi)部形成競爭機(jī)制，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地超越自己和超越他人。