組織學習與企業核心能力研究

[摘要] 本文在研究企業核心能力本質和組織學習的內涵、類型的基礎上，探討組織學習與企業核心能力的相關性。

[關鍵詞] 組織學習 企業核心能力

20世紀90年代初，美國管理學家普拉哈拉德和哈默爾提出了“核心能力理論”，認為核心能力是企業獲得競爭優勢的源泉。但是如何才能培育企業的核心能力呢？最終還是在組織學理論中找到了答案：在知識經濟時代，知識是創新的基礎，學習是知識的來源，歸根到底，組織學習的能力才是企業最重要的核心能力。

一、企業核心能力的本質

自從核心能力的概念被普拉哈拉德和哈默爾正式提出后，人們對這一概念趨之若騖。不同的學者從知識觀、資源觀、技術觀、組織與系統觀、文化觀等不同的角度對此做研究，形成了不同的流派。盡管由于分析角度的不同而導致對企業核心能力認識上的不一致，但都強調了知識在核心能力體系中至關重要的地位。按照普拉哈拉德與哈默爾的觀點，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”；Leonard-Barton認為，企業核心能力是指獨特的、不易模仿的、很難交易的并為企業帶來競爭優勢的企業專有知識和信息體系，他是組織中的集體學習成果，由組織內的活動慢慢積累而成，而且能夠持續不斷地改善。巴頓所稱的知識既包括狹義上企業的專有知識，也包括員工所掌握的技能、技術以及企業內部的管理制度和價值觀。

麥肯錫咨詢公司的K.P.Coven等人進一步強化了核心能力以知識形式存在企業各能力中的看法，他們認為，核心能力是群體或團隊中根深蒂固的、相互彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一項到多項核心流程。他們認為，企業核心能力包括兩類能力：洞察力、預見力。這些能力的來源是:1.能夠觸發一系列發明的技術或科學知識，如佳能公司的光學知識和縮微能力;2.專有數據，如花旗銀行的信用評級知識，利用它們，花旗銀行奠定了在美國信用卡業務的領先地位;3.在交易流中擁有高端交易的最大份額從而獲得信息;4.能不斷發明成功產品的創造力，如迪斯尼在動畫業務領域的創造力；5.卓越的分析和推斷能力。股神巴菲特的伯克沙爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）公司通過分析一般股票分析者都能獲得的數據，實現了高額的財務回報，這證明了分析推斷能力的重要性。

二、組織學習的內涵和類型

阿吉里斯和蕭恩認為“組織學習是發現和糾正錯誤的過程”；胡伯（Huber）認為，組織學習是任何單位獲取被組織認為有潛在應用價值的知識，海斯(Hayse)從操作管理理論出發，認為組織學習應該集中于發起組織操作系統的變革，來創造所謂的學習型組織；阿米·愛德蒙森(Amy Edmondson)認為，組織學習是一個過程，在這個過程中組織的成員積極主動地應用資料（即與組織相關的信息）來指導組織行為，以提高組織連續適應環境的能力。

從培育企業核心能力的角度，可以將組織學習分為三類：

1.組織學習過程。Cohen W.和D.Levinthal認為持續競爭能力是遵循質量協調管理—交易可靠性—生產柔性—低成本的路徑并長時間積累產生的，而在發展過程中每向前推進一步，就會需要更多的組織學習。Helleloid和Simonin從組織學習的過程，即知識的獲取、處理、存儲與應用來分析核心能力的形成與提高過程，并詳細闡述了不同知識獲取方法所對應的組織學習過程和管理要求。Rafael Andreu和Claudio Ciborra指出企業核心能力形成過程的組織學習分為程序化學習、能力學習和戰略性學習三個子過程，三個學習環之間緊密相聯并依次產生了工作常規、企業能力以及企業的核心能力。

2.元學習。元學習是對組織中不同的甚至是互為矛盾的知識進行同步整合，并將“混亂”轉化為企業創造力的系統化學習。Lei David，Hitt Michael A和Bettis Richard提出基于組織性元學習來發展和產生動態核心能力的模型，認為通過對信息的轉移與恢復、實驗、動態慣例等三大學習子系統進行系統化的整合與集成，形成高水平的元學習過程，進而企業動態性地開發出獨特的定義問題與解決問題的能力—動態核心能力。吳價寶進一步指出動態核心能力的形成還依賴于企業與外部環境的交互學習，即元學習還應當整合“環境審視”和“標桿瞄準”學習子系統。可見，組織學習不僅是一種由有意識的企業戰略來統帥，組織學習經常被看成一種刺激—反應框架，即通過綜合學習把知識、啟發式和特有的技能與能力等整合成一個系統的觀點，產生出潛在的知識并替換過時的知識，從而建立起核心能力。

3.干中學。“干中學”組織學習視角認為，核心能力具有應用增值性，即企業核心能力在更大范圍或領域被學習并應用的過程中得到不斷的提高與發展。Elfring和Baven以知識密集服務業為例，提出一個能力擴展運用的四階段模型，即從內部職能部門階段、為少數幾個公司服務階段、為多個公司服務階段、與母公司脫離成為面向多地域、多產業服務階段。在不斷擴展運用的過程中，學習與應用機會不斷增多，企業核心能力在應用中得到提高。陳勁進一步指出，通過“干中學”建立核心能力不只是發生在企業范圍之內，還可以通過向其他企業學習，以更好的高標定位來促進核心能力的建立。企業組合資源進行經營的過程，實質上是知識的應用和交流的過程，在這一過程中，既生成了新的產品和服務，又由于知識具有互補性和衍生性，產生了新的知識，而這些知識的不斷積累最終形成了企業核心能力。

三、組織學習與企業核心能力的關系

企業核心能力的本質是知識，而企業知識能否有效運用的關鍵在于企業的整體學習能力和效率，所以組織學習是企業核心能力形成的根源。與傳統的經濟資源不同大多數知識、技術、信息可以被復制并迅速傳播，從而溢漏到別的企業。因此，靠壟斷知識來保持競爭優勢是愚蠢的想法。只有通過學習使企業成為一個不斷吸納知識、運用知識的學習型組織，才能生成企業的核心能力，并在原有核心能力的基礎上，不斷創新、培育新的核心能力，完成核心能力的主動性躍遷，保持企業的競爭優勢。彼得·圣吉指出，未來唯一持久的競爭優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快。殼牌石油公司企劃總監德格認為，企業成功的基礎在于不斷地學習，學習得本質就是改變自身的內在結構以適應環境的變化。通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇則更為肯定：一個企業的學習能力，以及把學問轉化為行動的能力，就是最終的競爭優勢。只有通過組織學習，企業才能促進技術創新，發展核心專長，用最先進的知識和技術高速、高效、高質的生產和工作，并充分認識和利用外部環境變化帶來的發展機會。另外，加強組織學習，可以防止核心剛性。由于企業核心能力具有異質性、路徑依賴性和長期學習積累以及動態性的特征，是核心能力需要不斷的更新，沒有更新的核心能力，在一定時期后，會變成起阻礙作用的力量，這就要求企業必須加強學習，不斷創新，對核心能力進行更新和保護。通過組織學習，可以發揮集體智慧，提高集體創新能力，有效防止核心剛性，真正使企業成為百年老店。

四、結論

在動態和充滿不確定性的知識經濟時代，面臨技術變革頻率加速的挑戰，企業建立起有效的組織學習機制，是促進核心能力形成和躍遷的重要手段。

參考文獻：

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